Değişim Yönetimi Ve Örgütsel Değişim

• Anasayfa
• • Genel
• Değişim Yönetimi Ve Örgütsel Değişim

A.) DEĞİŞİM PSİKOLOJİSİ
1. Neden “Değişim”?
Organizasyonlarda değişime ayak uydurmayanlar yok olurlar. Bugün başarılı bir şirket hızlı değişime aya uydurmayarak aynı hızla yok olabilir. Bu nedenle organizasyonlar son yirmi yılda hızlı değişime ayak uydurabilecek şekilde yapılandırılmaktadır.
“değişimle ilgili bir çok kavram geliştirildi, bunlardan belli başlı olanları aşağıdaki gibi sıralanabilir.

a.) Değişe Uyum.
b.) Değişimin yönetimi.
c.) Büyük değişim.
d.) Esneklik; Esnek Sistemler.
e.) Değişim mühendisliği
f.) Değişimle baş etme.
g.) Bencmarking.
h.) Yaratıcılık.

Bu kavramlarla ilgili yöntemler geliştiriliyor, sistemler kuruluyor, eğitimler yapılıyor, kitaplar yazılıyor, velhasıl değişim konusu gündemde en önemli maddelerden biri.
Değişimi oluşturan sebeplerde, bunun sonuçları arasındaki ilişkiler tam olara bilinmiyor. “sebep” gibi gözüken kimi faktör, “sonuç” haline dönüşürken, terside gözlenebiliyor. Değişimi en hızlı uygulayan şirketler o konuda ciddi becerisi olmadığı halde hızlı davranmanın avantajlarıyla pazarı ele geçirmekte bunun sağladığı fırsatları zaman içinde becerilerini geliştirerek daha da güçlü konumlara gelmektedir. O zaman yarının başarılı organizasyonları değişime en iyi ayak uydurabilenlerin olacağı tartışmasız bir gerçektir.

2. Neler Değişti?

Dün telgraflarla anlaşırken bugün her noktada cep telefonları, dünyanın dört bir yanındaki yönetici tele konferans ile görüşebilmekte, her bilgi her an her noktadan alınabilmekte yani özellikle yoğun bir iletişim faaliyeti oluşmuştur. Devir iletişim devridir.
Bu değişikliklerin en çarpıcı olanlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;
• - on binlerce TV kanalı açılmış,
• - Milyonlarca Radyo istasyonu kurulmuş,
• - Araç telefonları, cep telefonları her yere yayılmıştır.
• - Video konferans artık olağan karşılanmaktadır,
• -TV’li telefon gündemdedir.
• İnternet her an elimizin altındadır.
Değişim ile ilgili diğer önemli yeniliklerin ise şöyle sıralayabiliriz;
• Ulaşım, yolcu-km olarak her yıl yeni rekorlar kırılmaktadır.
• Üretim hızı ve kapasitesi sürekli artmaktadır. Birçok temel üründe dünya ihtiyacının birkaç misli kapasite oluşturmuştur.
• Tarımda Malthus’un öngördüğü üretim açığı yerine, frenlenen üretim bulunmaktadır.
• Prodüktivitedeki artış hızı nedeniyle, istihdam artışı milli gelir artışının gerisinde kalmakta; hatta birçok ülkede mutlak olarak gerilemektedir. (En yüksek gelire sahip AB ülkelerinde işsizlik %10 ile %25 arasında )
• İki kutuplu (ABD-Rusya) uluslar arası denge bozulmuş olup; yeni bir denge henüz oluşmamıştır.
• Ekonomik kutuplaşmalar (NAFTA, AB, APEC) oluşurken, genel anlamda duvarlar inmektedir. Bir yandan uluslar bir araya gelirken, diğer taraftan da etnik; din veya dil bazında kopmalar olmaktadır.
• Kapitalist-Komünist mücadelesi kapitalist sistem lehine sonuçlanmıştır. Yeni bir “sosyalist” akım olup olmayacağı henüz belli değildir.
• “Çevre” konusu ön plana çıkmış; fakat sorunların çözümünde çıkarlar çatıştığı gibi, bilimsel kanıtlar da yetersizdir.
• Şirket yönetiminde 100 ila 200 yıldır geçerli olan kurallar ve yöntemler yetersiz kalmakta; 10 yıl önce gıpta edilen şirketlerin çoğu güç duruma düşmüş, çıkış yolu aramaktadırlar (Kavrakoğlu, 1997, s. 42).

B.) DEĞİŞİMİN TANIMI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

1. Değişimin Tanımı:

Değişim, basit ifadesiyle “belli bir durum esas alınarak, söz konusu durumda meydana gelecek farklılaşma” şeklinde tanımlanabilir. İşletmecilik yaklaşımıyla değişim ise bir örgütte veya süreçte geçerli durumun planlı veya plansız olarak başka bir şekle dönüştürülmesi olarak tanımlanabilir (Demirbilek, 1993, s. 103).
Değişim ile yenilik kavramları çoğu kez birbirine karıştırılmaktadır. Yenilik de bir değişimdir. Ancak her değişimin yenilik olarak nitelendirilmesi mümkün değildir. Yenilikte meydana gelen değişim orijinaldir, daha önce bu nitelikte değişim olmamıştır, meydana çıktığı sistemin araçlarını daha etkili ve ekonomik biçimde yerine getirmeye yönelmiş olumlu ve özel bir değişmedir. Başka deyişle, değişimin yenilik kavramından daha geniş kapsamlı olduğunu söylememiz söz konusu olup, başka değişim sürçlerinin deneyim ve yöntemlerinden yararlanma söz konusudur (Ülgen, 1990, s. 16).
Değişim örgütsel ve bireysel düzeyde olabilir. Örgütsel değişim, örgütlerin yapı olarak bulundukları çevreye uyarlanmalarıdır. Özellikle dış çevredeki değişimler buna neden olur. İş yapma yöntem ve tekniklerinde değişim, kullanılan teknolojinin değişimi, örgüt yapı ve süreçlerinde değişim, örgütün tümü veya belirli bölümlerinde değişim bu grupta yer alır. Bireysel değişim, örgütün etkinliğini arttırmak için kişinin tek başına veya gruplar halinde değişime uyarlanmasıdır. Burada değiştirilen öğeler; bilgi, görgü, tutum, deneyim, değer yargıları dünya ve bir görevi yerine getirebilme yeteneğidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995, s. 164).
Bütün bu yaklaşımlar göz önünde bulundurularak, konumuzla ilgili olan örgütsel değişim kavramı, daha geniş bir ifade ile açıklanabilir. Örgütsel Değişim,örgütün elemanlarında, alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her tür değişimi ifade etmektedir. Bu anlamda Örgütsel Değişim; yaratıcılık, yenilik yaratma, büyüme ve gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek kadar geniş kapsamlıdır.
Örgütsel Değişime tanım olarak “örgütün elemanlarında alt sistemlerinde bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişme, yaratıcılık, yenilik getirme, örgüt geliştirme eylem araştırması, örgütsel esneklik gibi kavramların tümünü içine alacak derecede geniş bir kavram”dır (Sağlam, 1979, s. 61).

C.) ÖRGÜTSEL DEĞŞİMİN AMAÇLARI

Örgütsel Değişimin amacı; genel olarak “ değişen iç ve dış çevre koşullarına karşın örgütün etkinlik ve verimliliğini artırmak, iş görenlerin en yüksek doyumunu sağlamalarına ve gelişmelerine olanak veren bir örgütsel yapıyı kurmak” şeklinde ifade edebiliriz. Ancak örgütsel değişim kararı alındığında bu amaçların ayrıntılarının özenle belirlenmesi gerekir. Örneğin; yönetim giderlerini azaltmak, merkezkaç yetki göçertilmesini sağlamak, sorumlulukları belirlemek ve arttırmak, daha iyi koordinasyon olanakları sağlamak, üst düzey yönetimi veya değer mevkiler üzerindeki iş yükünü azaltma, hiyerarşi zincirini kısaltma bu amaçlardan birkaçıdır.
Bu amaçlar dışında bir takım amaçların do olması mümkündür. Şöyle ki;

1. Etkinliği Arttırmak

Etkinliği arttırmak değişimin en önemli amaçlarından biridir. Başka deyişle, yapılan işi daha etkin kılmak için, işin gerekleri ile işi yapanın özelliklerinin bütünleştirilmesidir. İşin gerekleri ile işi yapanın özellikleri arasında açık oluşmaya başladığı zaman etkinliğin azaldığı ve değişme gereksinimin arttırdığı anlamına gelmektedir (Aldemir, 1985, s. 123).
Örgüt çevreye kaynaklar ve onun sağladığı olanaklar açısından bağımlıyken, çevre de örgüte örgütün çıktıkları ve sağladığı iş olanakları açısından bağımlıdır. Örgütün çevresine uyum biçimleri çok değişik olabilir. Ancak, etki-tepki ilkesinden hareket edilirse örgütlerin çevreleri ile bir geribildirim içinde olmaları gereği ortaya çıkmaktadır. Çevre; kısıtlar, koşullar, sorunlar ve fırsatlar gibi birbirleriyle zıt yönlerde çalışan güçlerin bir arada bulunduğu bir kaynaktır. Çevredeki değişiklikler her örgütü aynı derecede ve aynı şekilde etkilememektedir. Çevreden yeterince bilgi alabilen örgütler daha büyük etkinlik göstererek olumsuzluklardan sıyrılabilirler (A.g.e., s: 124)

2. Verimliliği Arttırmak

Değişimin diğer bir amacı da verimliliği arttırmaktır. Örgütün iç yapısı ve işletme faaliyetleri ile ilgilidir. İşletme içinde yapılan işler, iş yapma usulleri, kullanılan araç-gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklik şeklinde olabilir.
İşletme düzeyinde verimlilik, işletmede kullanılan üretim faktörlerinin sonuca göre etkinlik derecesini ölçmeye, analiz etmeye yarayan bir çeşitli gösterge niteliği taşır.
Verimliliğin yükseltilmesinde en önemli etken örgütün girdiği olarak aldığı tüm gücün, fire vermeden, kayba uğramadan kendi gücüne dönüştürülmesidir. Oysa girdiğinin işlenme şekli ve kullanılan bir takım teknikler örgüt bireylerinin etkili çalışmaları sağlanarak verimlilik artırılabilir. Bütün bunların gerçekleşmesi için de, örgütün verimliliğini artırmaya yönelik değişim kararları anılarak, bunların uygulanması gerekmektedir. Bu bağlamda örgütsel değişim sağlanarak verimlilik artırılmış olacaktır (Başaran, 1989, s. 160).
Verimlilik işletmeler için hem içsel, hem de dışsal öneme sahip bir stratejik ölçüttür. İşletmeler teknolojik, beşeri, finansal kaynakları rasyonel kullanırlarsa ekonomik davranmanın sağlayacağı olanaklardan yararlanmış olacaklardır. Bu durum ise işletmelerin verimliliğini buna bağlı olarak rekabet gücünü de yükseltecektir. Bu ise, örgütsel değişimi sağlayarak verimliliği artırmada bir etken olacaktır (A.g.e., s: 160).
Örgütlerin en önemli sorunlardan birinin verimlilik olduğu söylenebilir. Örgütler, var olduklarından bu yana, bu sorunu işverenin istediği düzeyde çözememişlerdi. Özellikle, işverenin örgütten daha çok kar beklemesi ulaşılamayacak sınırlara vardığında, örgütün iş görenlerine yaptığı baskı da sınırsız olmaya başlamıştır (A.g.e., s: 160).
Buna karşın, örgütün ussal sınırlar içinde en yüksek verimlilik düzeyine ulaşabilmesi için, bilimsel çalışmalara yer verilmiştir. Son yüzyılda yapılan bu çalışmalar, yöneticilere verimliliği artırıcı bir çok ipuçları vermektedir. Bunların başında, örgütün değişen çevreye uyum sağlayarak, gelişen yeni teknoloji ve yönetim tekniklerini kullanarak kısaca örgütsel değişim çalışmaları yaparak verimliliği artırabileceği vurgulanmaktadır.

3.Büyümek

Örgütler statik olma özelliğini uzun zaman koruyamazlar. Gerek iç ve gerekse dış etkenler işletmeleri büyümeye zorlar. Örgütün faaliyette bulunduğu çevrede meydana gelecek değişmeler işletmeyi etkiler. Buna göre; büyüme, hacim artışını veya nicelik olarak gelişmeyi ifade eder.
İşletmenin özellikleri göz önüne alındığında; (Dinçer, 1992, s. 75)
a. Satış miktarı veya tutarı,
b. Üretim miktarı,
c. Çalışanların sayısı.
d. Harcanan enerji miktarı,
e. Öz kaynaklar,
f. Yatırım toplamı,
g. Kullanılan hammadde veya makine miktarı,
h. Pazar payı veya mamul çeşitliliği gibi değişik faktörlerde meydana gelen nicelik artışlar, büyüme olara değerlendirilmektedir.
İşletmelerin; hacim artışının yanında, nitelik olarak gelişme sağlanarak büyümesi önemli bir koşuldur. Bu ise işletmenin maddi ve beşeri unsurlarının niteliğinin geliştirilmesi ve daha verimli hale getirilmesi demektir. örgütün kullanmış olduğu teknolojinin gelişmişliği, yönetim tarzı, örgüt geliştirme kapasitesi, personelin ve diğer kaynakların yetenek ve kapasitesi ve hatta hissedarların sayısı işletmelerde nitelik ölçüsü olarak ele alınabilir.
Büyüme, başarılı yönetime işletme elemanlarının iyi bir şekilde seçimi, uzmanlaşma ve işbölümünden yararlanmaya, iyi bir finansman yapısına, araştırma ve geliştirme programlarına bağlıdır. büyüme aniden meydana gelen bir hareket değildir. Değişik zamanlarda alınan kararların bir sonucudur. İşletmeye yeni personel alımı, talebi karşılamak için üretimin artırılması veya talebi teşvik etmek gibi konularla büyüme arasındaki ilişki zayıf olabilir ancak büyüme mutlaka alınan bazı kararların uygulanması sonucunda meydana gelmektedir.
Örgütlerde büyüme gereksinimi, her şeyden önce, işletmenin sahip ve yöneticilerinin kar etme düşüncesinden kaynaklandığı söylenebilir. Ancak büyüme ve gelişmenin ilk ve tek güdüsünün kar olduğu söylenemez. Özellikle belirli bir işletme büyüklüğünden sonra, karın ilk amaç olma önemini yitirdiği ve sosyal güdülerin (hırs, güç kazanma, yücelik sağlama, başkalarına yön verme gibi ) ön plana çıktığı gözlemlenmektedir (Tosun, 1980, s. 12-13).
Diğer yandan günümüz işletmeleri için büyümek, işletme sahip ve yöneticilerinin bu tür güdülerinin de ötesinde bir zorunluluk haline gelmiştir. Çünkü işletmeler, sürekli değişen ve gelişen bir çevre içinde yaşamaktadırlar. Günümüzde toplumların amacı, ekonomik büyümeyi ve gelişmeyi sağlamak olmuştur. Sürekli olarak büyüyen bir ekonomik yapı içinde işletmelerin en azından aynı oranda büyümeleri, en azından mevcut konumlarını korumak için gereklidir. Yoksa gün geçtikçe farkında olmadan küçülecektir. Bu yüzden büyüme, işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından da önemli bir koşuldur.
Büyüme örgütte değişimi zorunlu hale getirir. İşletmeler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı aşması durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. İşletmelerin yıldan yıla hızla büyümeleri büyük olasılıkla örgüt dengesinin bozulmasına neden olacaktır. Örgütte yetki, görev, sorumluluk karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda ise değişim zorunlu hale gelmektedir.
Ayrıca işletmelerin yaşamlarını deva ettirebilmeleri büyümenin bir fonksiyonudur. Çünkü büyüme, işlemeye çevre baskılarına karşı koyma ve ona daha iyi uyum sağlama fırsatı vermektedir. Böylece bir işletme, rekabet ortamında bulunan diğer firmalarla mücadele ederek amacına ulaşmadan üstünlük sağlayabilecektir (Eren, 1987, s. 88-90).

4.Yenilik Sağlamak

Örgütlerin değişen çevre koşullarında ve rekabet ortamında başarılı olabilmeleri yenilikçi olmalarına bağlıdır.
Çağımızda teknoloji, sosyal, yasal, ekonomik v.b. alanlardaki gelişmelerin yarattığı olanaklar işletme işlevlerine de yansıtılmalı ve söz konusu işlevlerini işleyişlerinde de verimlilik artırıcı yenilikler yapılmalıdır (Şahin, 1995, s. 73).
Biçimsel örgütlerin ortaya çıkışından bu yana uygulayıcılar ve bilim adamları, örgütlerin nasıl çalıştığı ve nasıl çalışması gerektiği sorunları arasındaki faklar ilgilenmişlerdi. Gelişen teknoloji ile birlikte örgütlerin gün geçtikçe büyüyüp karmaşıklaşması ve toplumların hızlı bir değişime konu olması yüzünden sorun günümüzde daha büyük önem kazanmıştır. Çağdaş örgüler, dünyadaki gelişmelere karşı duyalı olmak onları yanıtlayacak durumda ve kendilerini sürekli yenileme arayışı içinde bulunmak ve bu arayışı sürdürmek zorundadırlar.
Sürekli yenilenen teknoloji karşısında işletmeler bu yeniliklere ve değişmeleri takip etmek durumundadırlar. Böylece örgütler değişen teknolojileri sağlayarak, yeni teknolojilerin kullanılmasıyla işletme içinde yeniliği ve değişimi sağlamış olacaklardır.

5. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak

insanlar tekdüze çalışmaktan zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna kapılırlar. Her şey yolunda gitse bile,bu gidiş insanları sıkabilir, değişiklik ihtiyacı duyabilirler. yani değişimin amaçlarından birisi de motivasyon ve tatmin düzeyini arttırmaktır(Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995, s. 261) .

1. Diğer Amaçlar

Bu amaçların yansıra değişimin, geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasında güven ve karşılıklı desteği geliştirme,sorunlara tartışmalara çözüm getirme, iletişimi geliştirme, pozisyona dayanan otorite yerine ehliyet dayanan otorite sağlama ve sinerji etkisi yaratma gibi amaçları da vardır (A.g.e., s: 161).

D.) DEĞİŞİMİN ÖNEMİ

Tarihsel gelişim süreci içinde toplumlar, sosyal kültürel, siyasi ve Ekonomik boyutlarda değişim ve gelişim içinde bulunmuşlardır. Toplumlar ve devingenlik içinde değişen koşullara uyum sağlamaya çalışırken. Örgütler dev çevrede olagelen değişimlere uyum sağlamak zorunda kalmaktadır. Örgütlerin bir yandan bütün unsurlarından, biçimsel ve doğal etkileşim kalıplarından oluşan içi çevresine uyumunu, diğer yandan farklılaşmış bir alt sistemi olduğu daha yüksek düzeydeki bir sistemin unsurlarından başka alt sistemlerinden ve bunların etkileşiminden oluşan dış çevresine uyumu ifade eden örgütsel değişim, günümüzde daha da önem kazanmakta ve özellikle örgütsel etkinliğin korunması ve artırılması için incelenmesi ve açıklanması gerekmektedir (Akat, 1994, s. 321).
İşletmenin her varlık gibi değişime konu olması, gerek onun insan varlığını oluşturan yönetici ve iş görenleri, gerektikçe, onunla çeşitli ilişkiler içerisinde bulunan tüketicileri ve çeşitli nitelikteki tüzel kişileri yakından ilgilendirir. Çünkü işletme, insanların gereksinimlerini doğrudan doğruya veya dolaylı olarak karşılamak amacı ile işleyen veya işletilen bir ekonomik birimdir. Böylece kişiler, gereksinimlerini karşılayan bu birimlerdeki değişimleri izlemek ve davranışlarını ona göre ayarlamak zorundadırlar. Daha açık ifade edilirse, bir yandan soyut kavram olarak işletmenin örgütsel değişimi bir değişken; öte yandan işletmenin beşeri varlığını oluşturan yöneticiler, iş görenler ve işletmenin dışında kalan ve gerek ve tüzel kişi nitelikleriyle ortaya çıkan tüketiciler ayrı bir değişken olarak yer almaktadır.
Çağımızın en önemli sorunu değişim hızıdır. Çevrede ve insanlarda meydana gelen değişimden işletmeler de etkilenmektedirler. Değişim hızı, belirli zaman aralığına doluşmuş olayların sayısı olarak tanımlanırken, 20.yy.’nın ikinci yarısında değişim olayının çok arttığı savunulmaktadır. Değişimi etkileyen en önemli gücün ^Teknoloji” olduğu söylenirken, “teknoloji” denilince, insanın aklına duman tüketen fabrikalar veya madeni sesler çıkaran makineler gelir. ancak teknoloji bu algılamanın çok ötesinde olan bir konudur (Oluç, 1963, s. 4).
İnsanoğlu, yaşadığı ortamdan en iyi yararlanabilme olanağını bilgi, yöntem ve araçlar sayesinde bulunduğuna göre her geçen gün daha fazla değişmek zorunda kalabilecektir. İnsan türü diğer canlılar gibi doğası gereği varlığını sürdürmek amacı ve eğilimi içindedir. Ancak diğer canlılardan farklı olarak tam anlamıyla doğal bir çevre içinde yaşamak yeteneğinden yoksundur. Bunun içinde, insan varlığını sürdürebilmek için, aslında kendisinin de bir parçası olduğu doğayı kendi gereksinimlerine göre değiştiren, ona egemen olmak isteyen ya da daha çok bilmek ve denemek doğrultusunda olan bir varlıktır (Eren, 1984, s. 16).
Değişim, her insan topluluğunun temel özelliğindir. Dünyada değişim hariç hiçbir şey sabit değildir. Toplumsal değişim, toplumun yapısındaki değişimdir. Toplumun yapısı değişirken ilişkilerden değişmektedir. Örgütlerdeki değişim ise, daha çok teknolojiden kaynaklanmaktadır. Gelişen teknoloji örgütleri insanın yaptığı işten aldı doyumu ve beşeri ilişkileri etkilemektedir. Daha da ileri giderek teknoloji iş gruplarının büyüklüklerini ve iş yapılarını etkiler ve değiştirir denilebilir (Özkalp, 1982, s. 520).
İçinde oluştukları toplumsal çevrenin bir ürünü olan örgütler, bu çevrenin sürekli değişmesi karşısında kendilerini çevreden gelen bu değişmeye uydurmak zorunluluğu ile karşı karşıya dırlar. Diğer yandan, örgütler nitelikleri gereği öncelikle amaç elde etmeye yönelik sosyal üniteler oldukları ve bu anlayış içinde toplumsal bir fonksiyonu yerine getirdikleri ölçüde yaşayacaklar adına göre, amaçlarını çevrenin gereksinim ve baskıların da dikkate alarak saptamak ve çevredeki değişime ile bu gereksinim ve baskılar da değiştiğinde buna göre yeniden düzenlemek veya değiştirmek zorundadırlar. Ayrıca örgütler, çevreye bir kurum olarak konumlarını sürdürebilmeleri için bir yenilik kaynağı ve değişme aracı rolü oynayarak kendi çevrelerini etkileme ve kontrol etme olanağını elde etmelerine, çevredeki değişme ile kendi değişmelerini uygun bir dengede tutabilmelerine bağlıdır. (Sağlam , s. 6).

E.)ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM İHTİYACININ NEDENLERİ

1.Örgütsel Değişimin Başlıca Nedenleri

Birbirinden farklı hızlarda da olsa örgütler sürekli bir ilişki ve etkileşim içinde olan yapılarını etkileten nedenleri, örgütlerin denetiminde olanlar ve olamayanlar olarak iki ana grupta toplamak mümkündür. Ekonomik şartlardaki değişiklikler, yasaların değişmesi, teknolojik ve sosyal etkiler, bir dereceye kadar örgütlerin denetimi dışında oluşan etkenlerdir. Örgütün kendisinden gelen değişiklik nedenleriyse, daha çok kar etme isteği, yöneticilerin önderlik arzuları gibi nedenlerdir.
Temel bir kaide olarak örgütlerde değişme ihtiyacı verimliliğin azalması, çatışma veya memnuniyetsizliğin artması kısaca örgüt niteliklerinin yetersiz olmaları halinde ortaya çıkar. Bu durum örgütlerin yönüyle ilgilidir. Bilindiği gibi örgütler çevrelerine açık sistemlerdir. Örgüt büyüdükçe, çevre şartları ve örgüt üyeleri değiştikçe, değişen durumlara uyma ihtiyacı belirecektir. Kısaca kişiler ve amaçlar değişecek, buna göre de örgütün faaliyet ve fonksiyonları değişecektir.
Bir görüşe göre değişim ihtiyacının ortaya çıkabileceği durumları yedi madde halinde şu şekilde sıralamak mümkündür.
1. Yetersiz faaliyetler
2. Dengesiz büyüme
3. Eksime, yararsız hale gelme
4. Elastiki olmama
5. Belirsiz veya çatışan amaçlar
6. Tempo noksanlığı
7. Yenilik yapma kapasitesinin olmayışı
Değişim ihtiyacı çoğu zaman örgütün büyümesi biçiminde sonuçlanmaktadır. Bununla birlikte, ister büyüme, isterse başka biçimlerde olsun her değişim ihtiyacı örgütteki denge ve karlılığı etkileyen, bireysel ilişkilerden başlayarak örgüt sistemindeki bütün ilişkileri değiştiren sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Değişimin ortaya koyduğu bu karmaşık yapıysa, çözülmesi gereken pek çok sorunu da beraberinde getirir. Bu sorunlar ve çözüm biçimlerini incelemek, çağımız yöneticilerinin sürekli yerine getirilmesi gereken görevlerden birisi olduğu söylenebilir.
Örgütlerde değişmeyi zorunlu kılan nedenler çok çeşitlidir. Bu nedenle geçici ve değişmeyi zorlayıcı olabilir. Örgüte yeni üyeler alınması, üyelerin mevkilerinin yükseltilmesi üretimdeki dalgalanmalar, mevsimlik değişmeler geçici nedenlere örnek gösterilebilir. Yeni bir pazarlama stratejisinin belirlenmesi, başka örgütlerle birleşme, çalışma alanının değişmesi, büyük bir teknolojik yenilik gibi nedenlerse zorunlu değişmeyi getirecektir.
Örgütlerin iyiye doğru değiştirilmek isteneceği kuşkusuzdur. Ne var ki, daha iyi kavramı her birey için farklı düşünceler doğurabilir. Örgütün yöneticileri için daha iyi düşünülen bir değişiklik, diğer bireylerde duraksama oluşturabilecektir. Bu ve bunun gibi nedenler örgütsel değişimleri çok karmaşık sorunları da beraberinde getiren eylemler dizisi halinde getirmektedir.
Bütün bu nedenler örgütsel değişimde amaçların belirlenmesi açısından şu özelliklere dikkat etmek gerekecektir. Uygulanabilirlik, ulaşılabilirlik ve maliyetler. Örgütün iç ve dış şartları belirlenecek amaçlarla karşılaştırılarak uygulanabilme imkanları dikkatle incelenmelidir. Bu incelemenin yapılabilmesi için amaçların gerekçesi ve açık seçik biçimde belirlenmesiyle mümkündür.
Belirlenen amaçların ulaşılabilir olması gereği göz ardı edilmemelidir. Örneğin değişikliğin amacı, örgütlerdeki gayri resmi grupların kaldırılması olarak belirlenmişse bu amaca ulaşmak mümkün değildir. Çünkü insanların bulunduğu bütün örgütlerde bu tür grupların kurulması kaçınılmazdır. Ancak bu grupları örgüt amaçları doğrultusunda kullanmak için bir değişiklik amaçlanmaktaysa ulaşılabilirlik söz konusu olabilecektir.
Anaçların elde edilmesinden beklenen yararların, amaçlara ulaşabilme maliyetleriyle karşılaştırılma gereği ise tartışmasızdır. Çıktıların girdilerden, daha düşük olması, hiçbir örgüt için söz konusu olamaz. bireylerin örgütsel değişimden bekledikleri, örgütlerin amaçlarından farklı olabilir. Bireyler örgüt tarafından doğrulanmasını beklerler. Ayrıca bireyler kendilerini de geliştirme çabasındadırlar. Örgüsel değişim bu isteklerde cevap verebilmelidir.
Örgütlerin büyüme ve yaşamını devamlı kılma yolundaki değişiklik çabaları her zaman üyelerin ve çevresinin isteklerine cevap vermeyebilir. Bu nedenle örgütler, varlıklarını korudukları dara örgüt üyelerinin ve çevrenin beklentilerine de cevap vermelidir. Bunu sağlamak için de örgütsel değişmenin amaçları açık bir biçimde belirlenerek ilgili yerlere bildirilmelidir. Ayrıca örgüt üyelerinin bu amaçlarına ulaşmada içtenlikle yardımcı olmaları sağlanmalıdır. Dikkat edilmesi gereken bir başka nokta da amaçlar ulaşabilecek bur ortamın sağlanmasıdır (Dinçer ve Fidan, 1996, s. 56).
Modern gelişmelerin ışığı altında, bürokrasiler eleştirilebilir ve organizasyonu değiştirmekle ilgili belirli önerilerde bulunabilir. Buna göre organizasyonların modern yaşantısının sorunlarını çözümleyebilmek için yapı ve faaliyet ortamında değişimi yapmalarını gerektiren altı önemli nedenin varlığından söz etmek mümkündür (Dereli, 1976, s. 221).
1. Genel olarak zamanımızda değişmenin süratinde meydana gelen bir artış Bu hızlı değişme nedeniyle organizasyonların da çevrelerine suretle uymaları gerekmektedir.
2. Teknolojik yapının değişmenin süratlenmesine yol açacak şekilde daha karmaşık bir hale gelmesi.
3. Organizasyonların daha kompleks bir nitelik kazanması; bu süreç kısmen teknolojinin daha karmaşık hale gelmesinin kısmen de organizasyonların büyümesinin sonucudur.
4. İşgücünün özelliklerinin kısmen de organizasyonlara giren kişilerin öğrenim seviyesinin devamlı olarak yükselmesi
5. Çalışanların yaptıkları işte eskiye kıyasla devamlı olarak daha fazla bağımsızlık ve karar serbestisi ister hale gelmeleri.
6. Geleneksel otorite biçimlerinin artık tatmin edici olmaktan çıkışı; hiyerarşik emir-konuta zincirine (ast-üst ilişkilerine ) dayanan otoritenin yerine ehliyet ve bilgiye dayanan fonksiyonel otoriterin almaya başlaması.

1. Örgütsel Değişimi Başlatan Güçler

Örgütler de bireyler gibi, günlük etkinlikleri esnasında büyüklü küçüklü bir çok değişim örneğini yaşarlar. Hiçbir zaman durağan kalmazlar. İşletme, büyüyüp geliştikçe ve çalışma koşulları değiştikçe, örgütsel yapıda belirli aralıklarla yapılacak araştırmalar sonucunda günün gereklerine uygun duruma getirilmelisi gerekliliktir. İşletmenin yaşama ve gelişme gücüne sahip olabilmeleri, ancak içinde bulundukları doğal, toplumsa, ekonomik, tüzel ve teknolojik çevreye uymaları ile mümkündür. Bu nedenle birer teknik, ekonomik, toplumsal, tüzel ilişkiler sistemi olarak görülen işletmenin çevresine bağlı olmadan düşünülmesi doğal olarak olanaksızdır. Örgüt, işçi ve dış çevrenin çeşitli öğelerinin etkisi altında bulunduğundan, bunlardaki değişimin işletmenin örgütsel yapısını etkileyeceği de bir gerçektir (Tokat, 1996, s. 72).

a. Örgütsel Değişimi Başlatan Dış Güçler (Tokat, 1996, s. 72).

aa.) Teknoloji:
Teknoloji; üretim faaliyetlerinde bulunurken, insanların kullandığı yol ve yöntemler olarak tanımlanabileceği gibi insanın çevresini değiştirmek için sahip olduğu ve kullandığı tekniklerin tümü olarak da tanımlanabilir.
ab.) Değerler:
Değerler, hangi toplumsal davranışların iyi, doğru ve arzulanan olduğunu belirten paylaşılan ölçüt veya fikirlerdir. Nisanların sahip olduğu inanç ve değerler, yaşama, diğer insanlara, dünyaya veya herhangi bir nesneye yönelik olabilir. Değerlerin bir kısmı, kültürel ortama veya değişen durumlara göre gelişebilir. Teknolojik ilerlemeler buna bağlı değerlerin değişmesine yol açabilir. Ancak ahlaki değerler kolay kolay değişmezler. Gerçeğe ve güzele ulaşmak, doğru ve dürüst olmak, adalet, hakkı ve haklı olanı korumak gibi ahlaki değerler, bütün insanlık için aynı önemi taşırlar. Fakat bu değerlerin sosyal anlamı ve davranış boyutu da her topum için farklı olabilir. Örneğin adan sendecilik toplumumuzda, sorumsuzluk duygusuna bağlı bir değer olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu değer de tıpkı “ sorumsuzluk” değerine olduğu gibi kişinin bütün ilişkilerinde kendini gösterebilecektir. İşte örgütlerde değerlerde değişim böyle bir aksaklığın giderilmesi ve daha iyi bir çalışma düzeninin sağlanmasını amaç edinmiştir.

DEĞİŞİMİ BAŞLATICI GÜÇLER GÜÇLERİN ALGILANMASI ANALİZİ DEĞİŞİMİN SONUÇLARINA İLİŞKİN ÇALIŞMALAR

 DIŞ GÜÇLER
a) Teknoloji
b) Değerler
c) Ekonomik, yasal, sosyal baskılar
d) Çevre olanakları

 İÇ GÜÇLER
a) Örgütsel Gerilim
b) Amaç ve hedefler
c) Örgütsel etkinlik
 YAPISAL VE İNSANCIL FELSEFE
 VAR OLAN KAYNAKLAR
 GÜÇ DAĞILIMI ANLAYIŞI (YÖNETİM BİÇİMİ)
 ÜYELERİN DEĞİŞİME AÇIKLIĞI
 DEĞİŞİM HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ
a) Yapısal
b) Teknik
c) Davranışsal
 DEĞŞİMİN YERLEŞTİRİLMESİ İÇİN ÖRGÜTLENME
 DEĞİŞİM STRATEJİLERİNİN BELİRLENMESİ

 DEĞİŞİMİN SONUÇLARI
a) Teknik
b) Yapısal
c) Davranışsal

Tablo 1: Değişimi Başlatıcı Güçler

ac.) Ekonomik, Yasal ve Sosyal Baskılar
Örgütleri en çok etkileyen olgulardan birisi de ekonomik çevre koşullarındaki hızlı değişimdir. Üretilen mal ve hizmetlerin arz ve talep durumu, tedarik, üretim, sürüm gibi Pazar koşulları ve bunlardaki dalgalanmalar işletmelerdeki örgütsel değişim sürenside önemli etkiler yapar.
Toplum ekonomik yönden kapitalist veya liberal ekonomik sistemi benimsemişse, işletmelerdeki değişim, bu dönemle bağdaşır biçimde daha çok özgür girişim, kârlılık, üretkenlik ve ussallık öğelerinin egemen olduğu işletme türlerine doğru olacaktır. Yok eğer, sosyalist bir iktisadi sistem egemense, bu takdirde buyurucu ve merkezi plana bağlı kamusal girişim ağırlıklı, otoriter ve merkezcil nitelikte bir yapıya sahip işletme örgütüne doğru bir yönelme ve bir değişim söz konusu olacaktır. Ekonomik çevredeki talep değişimleri için işletmede denetleme ve planlama işlevlerini artırıcı yönde toplu durum dalgalanmaları sonucunda bu iki işlevle birlikte planlama işlevlerine ağırlık verici bir değişim söz konusu olabilir. Öteki mevsimlik dalgalanmalarda ise, belirlilik olduğundan yönetimde güçlük sorunu ve fazla bir değişim olmamaktadır. Ancak düzensiz dalgalanmalar sonucu, alınacak önlemler ustalıklı olmalıdır (Çelebioğlu, 1982, s. 77).
Yasal koşullardaki zorlayıcı bir öğeye sahip olması nedeniyle, işletmelerin örgüt yapısını büyük oranda etkiler. Ekonomik değişim anlayışında beliren başkalaşımları toplumlara yaptırım yoluyla benimseten gelende yasal koşullardır. buna karşılık tersi bir durumda, yasal değişimler de, toplumsal değişim ve ekonomide değişmelere yol açabilir. İşletmeler, bu yasalar veya tüzüklerle düzenlenen iş hayatına hem uyma yönünde değişmelere katılma, hem de bunları değiştirme doğrultusunda çabalara girişebilirler. Her iki yönde de bir değişim kendini gösterir ve iktisadi veya toplumsal değişim hukuksal değişimle bir bakıma yasallaştırılmış olur (A.g.e., s: 20).
Sosyal baskılar da örgütlerde değişimin nedeni olabilir. Örneğin işletmenin toplum açısından ilişkileri birkaç açıdan incelenebilir. Bunlardan birisi işletmenin iş gören istihdam etmesidir. İşletmenin aşrı otomasyona giderek iş görenlere yol vermesi, toplumca genelde hoş karşılanmaz. Diğer taraftan toplu, işletme tarafından havasının, suyunun, göl ve denizinin, yolunun ya da çevresinin kirletilmesine, hor kullanılmasına ve çirkinleştirilmesine karşı son derece duyarlıdır. Tersine işletmenin yollar, parklar, okullar ya da topluma yararlı bazı parasız mal ve hizmetler ortaya koyması beklenir. Yoksa toplum, kendisine devamlı zarar veren işletmeyi korumaz, onu şu veya bu biçimde cezalandıracak fırsatlar aramaya başlar. Bir başka sosyal baskı grubu rakiplerdir. Rakipler arasındaki rekabet ortamı, işletmeyi sürekli değişime ve yeniliğe sürüklediği söylenebilir.
ad.) Çevre Olanakları
örgüt çevreye, kaynaklar ve çevrenin sağladığı olanaklar açısından bağımlıyken, çevre de örgüte, örgütün çıktılar ve sağladığı iş olanakları açısından bağımlıdır. Tüm örgüt sistemlerinin çevreleri ile kaynak alış verişi içinde olmaları ve kendilerine kontrol edebildikleri bir yer sağlamları, programlanmamış rasgele ortaya çıkmış durumlardan korunmaları için gereklidir.
Örgütler de, bireyler gibi günülük etkinlikleri sırasında büyüklü, küçüklü bir çok değişim örneğin yaşarlar. Örgütlerin değişmesi kimi zaman iç yapılarından, ki zaman da dışlarındaki çevrelerinden ötürü gerekli olabilir. Çevreden gelebilecek değişim başlatıcı koşullar, örgütün ilişki içinde olduğu girdi kaynakları (hammadde, bilgi, enerji, teknoloji, insan ve para vb.) ve çıktılardan (üretilen mal ve hizmet, fikir ve bilgiler, yarışma vb. ) ortaya çıkabilir böyle bir değişim gerektiren, durum ortaya çıktığında örgütün değişen duruma uyması gerekeceğinden iç yapısında da değişmeler olacaktır. Özetle, örgütler birer açık sistem olduklarından çevrenin özellikleri tarafından etkilenmekte ve bir ölçüde çevreyi etkilemektedirler. Hiçbir örgüt boşlukta yaşamamaktadır, bu nedenle çevre ile etkileşim içindedir. Ve çevrenin taleplerine uymak zorundadır (Tokat, s. 88-89).

ae.) Rekabet Ortamından Kaynaklanan Güçler
İşletmeler faaliyette bulundukları pazarı sürekli izlemek zorundadırlar. Bunun için bir takım sorulara cevap vermek durumundadırlar.
• Rakiplerimizin kapasitesi nedir ?
• Sistemimiz ihtiyaçlarımızı karşılıyor mu ?
• Personelimiz yeterince eğitimli mi ?
• Orta ve uzun dönemli amaçlarımıza ulaşabilmek için yeterli imkanımız var mı?
• Yapmakta olduğumuz işi nasıl geliştirebiliriz ?
Organizasyonlar sürekli olarak diğer organizasyonlara karşı rekabet avantajını ele geçirmek için çaba gösterirler. Rekabet değişim için bir güçtür. Çünkü organizasyonlar rekabet avantajı sağlamak için en az bir boyutta diğerlerinin önüne geçmeye çabalarlar. Bu boyutlar etkinlik, kalite, yenilik ya da müşteri hassasiyetidir. Örneğin etkinlikte öne geçmek için bir organizasyon en son teknolojik yeniliklerle üretim yapmak durumundadır. Yeni bir teknolojiye uyum sağlamak görev ilişkilerinin değişmesi hatta yeni teknoloji ile çalışabilmek için çalışanların yeni teknikler öğrenmesi gerekecektir. Organizasyonel değişimi yönetme yeteneği müşterileri elde etme ve sürekli hale getirmedeki rekabet avantajına bağlıdır. (Ordun, 1998, s. 7-9).

b. Örgütsel değişimi Başlatan İç Güçler (Tokat, 1996, s. 92).
Örgütün iç yapısından kaynaklanan değişim başlatıcı faktörleri de bulunmaktadır. Bilindiği üzere örgütlerin varoluş nedenleri, amaç ve hedefleri mevcuttur. bunlara ulaşmama, örgütte değişim rüzgarlarının esmesine neden olabilir. Örgütlerin iç yapısından kaynaklanan değişimi başlatıcı etkenleri aşağıdaki ana başlıklarda toplayabiliriz.

ba.) Örgütsel Gerilim
örgütsel değişimi başlatan önemli etkenlerden birisinin örgüt içi gerilim olduğu söylenebilir. Örgüt içinde meydana gelen gerilime; çalışma yöntemlerinin değiştirmesi, tepe yöneticilerini değiştirilmesi, yönetim anlayışındaki değişiklikler, işletmedeki etkinliklerin rahatsız edici bir düzeye gelmesi, çalışanların görev veya eyer değişimleri neden olabilir. Tepe yöneticinin değişmesi ile yeni gelen yöneticinin çalışma alışkanlıkları, uzmanlık alanı ve denetimi, diğer yöneticilerle ilişkileri bir öncekine oranla değişimi gerektirecek kadar farklı olabilir.

bb.) Amaç ve Hedefler
Örgütsel değişim, işletmelerin amaçlarını geliştirmek için iç ve dış çevreye uyum süreci olarak ele alınınca; örgütsel amaçların açıklanması gereği ortaya çıkmaktır. Örgütsel amaçlar örgütün iç ve dış çevresinden gelen baskılarla bir yandan örgütün somut bir sistem olarak kendi varlığını sürdürme ve bütünlüğünü koruma biçimindeki gereksinimlerine, diğer yandan da üyelerinin ve ilgili bütün kişi ve grupların gereksinimlerine dayalı olduklarından dinamik bir niteliğe sahiptirler. Başka bir deyişle iç ve dış çevredeki istek, gereksinim ve baskıların değişmesiyle örgütsel amaçlar da değişebilir ve yeniden tanımlanabilir.
Örgütte yönetimin amaçları ile örgüt üyesi olan iş görenin kişisel amaçları birbirine yaklaştıkça, örgütün amaçlarını gerçekleştirme derecesi artacak, uzaklaştıkça azalacaktır. Öyle ise örgütte hem yöneticilerin hem de iş görenin örgüt amaçlarını benimsemeleri halinde, her iki grubun amaçları örgütün temel ve biçimsel amaçlarıyla bütünleşecektir. İşte bu durum ya da amaçların bütünleşmesi ve örgütte herkesin amaçlarının gerçekleşmesi için iştenlikle çalışması, örgütün iç çevresine uyumu olarak örgütün değişmesinin birinci boyutunu ifade eder. Örgüt ve dış çevresi arasındaki etkileşimin, örgütün temel amaçlarını olumlu yönde etkileyecek bir biçimde yürütülmesi ya da örgütsel temel amaçlarla dış çevre baskılarının uzlaştırılması ve bütünleşmesi örgütün dış çevreye uyumu olarak örgütsel değişimin ekinci boyutunu ifade eder.

bc.) Örgütsel Etkinlik
örgütsel değişimin amacı, genel olarak değişen iç ve dış çevre koşullarına karşın örgütün etkinlik ve verimliliğini artırmak üyelerinin en yüksek doyumu sağlamalarına ve gelişmelerine olanak veren bir örgütsel yapıyı kurmaktır. Örgütsel etkinlik örgütsel amaçlarla ulaşma, onları elde etme derecesidir. Çoğunlukla etkinlik ve verimlilik kavramları birbirleriyle eş anlamlı kullanılmaktadır. Verimlilik daha çok etnik bir durumu vurgular. En az kaynak (maliyet ) ile en çok çıktıyı (kazanç) elde etmek biçiminde ifade edilen verimlilik ile etkinlik kavramlarından anlaşılacağı üzere etkinlik sonuç (çıktılarla )ilişkili iken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşılacağını gösteren bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır.
Sistem yaklaşımını göre örgütsel etkinlik; örgüt amaçlarını ne dereceye kadar maksimize ettikleri biçiminde değil, kıt kaynakların örgüt içinde dağılımı ne dereceye kadar optimize ettiği ile tanımlanmaktadır.
Örgütsel etkinlik ile ilgili çalışmalardan en çok kullanılan amaç yaklaşımıdır. Amaç yaklaşımını benimseyen araştırmacıların en çok üretkenlik, kazanç maksimizasyonu, uyum esnekli ve verimlilik gibi değişkenleri etkinlik ölçümü kriterleri olarak ele aldıkları görülmektedir.
Amaç ve sistem yaklaşımı çerçevesinde tanımlanan örgütsel etkinlik konusuna yöneltilen eleştiriler sonucu 1970’lerin sonunda her iki yaklaşımdan yararlanan yeni bir etkinlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu stratejik birimler yaklaşımdır. Stratejik birimler; organizma ile çevresi arasındaki ilişkilerdir. Bu yaklaşıma göre de örgütsel etkinlik örgütün organik olarak bağlı olduğu stratejik iç ve dış çıkar/baskı gruplarının beklentilerini ne ölçüde tatmin ettiği ile ilgilidir. Stratejik birimler yaklaşımına göre etkin olabilmek için örgüt doğru amaç bileşimini gerçekleştirmeli ve örgüt her çıkar/baskısı grubunun görüşlerine ağırlık verilmelidir.

bd.) Büyüme
Bir örgütte değişimi zorunlu duruma getiren önemli gerekçelerden birisi büyümedir. İşletmeler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı aşmaları durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. İşletmelerin yıldan yıla hızla büyümeleri örgüt dengesinin bozulmasına neden olur. Örgütte yetki, görev, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda değişim zorunludur. (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995, s. 268).

be.) Şirket Birleşmeleri
Şirket birleşmeleri satın alma şeklinde olursa değişim gereği daha fazladır. Satın alınan işletmeler ana şirkete bir şube olarak bağlanacak, özerkliğini kaybetmeden kendi yönetim organlarını koruyabileceklerdir. Ancak kadro yapısının yenilenmesi gerekecektir. Şirket birleşmelerinde genellikle ekonomilerin birleşmesi önerilmektedir. Bu durumda her iki örgüt de yapısını yeniden düzenler (A.g.e., s. 268).

bf..) Gerileme
İşletmenin satışları ve karları azalma gösteriyorsa, gerileme söz konusudur. Bu durumda genellikle yönetim merkezi duruma getirilir, denetim yoğunlaşır, genel bir maliyet azaltma programına geçilir. (A.g.e., s. 269).

bg.) Tepe Yöneticilerinin Değişmesi
Tepe yöneticilerinin değişmesi sonucu yeni gelen yöneticinin çalışma alışkanlıkları, uzmanlık alanı, denetim yeteneği, iş görenlerle ilişkileri, tutum ve davranışları bir önceki yöneticiye oranla değişimi gerektirecek kadar farklı olabilecektir. Öte yandan yönetim anlayışındaki yeni gelişmeler doğrultusunda patron yönetici modelinden, profesyonel yönetici modeline geçiş olmuştur. Bu geçişte benzer değişiklikleri gündeme getirmektedir (A.g.e., s. 269).

F.) ORGANİZASYONEL DEĞİŞİMİN HEDEFLERİ

Organizasyonel değişimin hedefi insan kaynakları, fonksiyonel kaynaklar, teknolojik kapasiteler ve organizasyonel yetenekler düzlemlerinin birinde yada daha fazlasında performansı geliştirmektir.

1. İnsan Kaynakları

İnsan kaynakları bir organizasyonun en önemli varlığıdır. Organizasyonel rekabetin temeli bir organizasyonunun çalışanlarının sahip oldukları yetenekler ve kapasiteleridir. Bu yetenek ve kapasiteler organizasyona rekabet avantajı kazandırır, bu nedenle organizasyonlar çalışanlarının yeteneklerini verimli bir biçimde kullanmalarını sağlamak ve geliştirmek için etkili motivasyon yöntemleri bulmalıdırlar. İnsan kaynaklarına yönelik değişim uygulamaları aşağıdaki şekilde sıralanabilir: 1. Eğitim aktivitelerine daha fazla yatırım yaparak çalışanların yeteneklerinin geliştirmelerini sağlamak 2. Çalışanlar arasında örgüt kültürü oluşturarak organizasyonel performansın dayanağı yeni usulleri öğrenmelerini sağlamak 3. Organizasyonel değer ve normlar değiştirerek kültürel farklılıkları bulunan çalışanları motive etmek 4. Terfi ve ödül sistemlerini düzenlemek 5. Tepe yönetimin oluşumunu değiştirerek organizasyonel öğrenme ve karar verme sistemlerini geliştirmek.

2. Fonksiyonel Kaynaklar

Organizasyonel fonksiyonlar karşı karşıya kaldıkları çevre ile uyum içinde olabilmek için yeni prosedürler geliştirme ihtiyacı duyarlar. Çevre faktörleri değiştikçe ve geliştikçe organizasyon için önem taşıyan fonksiyonlar geliştirirken daha az önemli alanlar küçülür. Organizasyonlar yapılarını, kültürlerini ve teknolojilerini değiştirerek fonksiyonlarının yarattıkları değerleri geliştirebilirler. Fonksiyonel yapıdaki değişiklikler kişileri performans doğrultusunda motive edebilir. Kitle üretim sisteminden kendini yöneten takımlar halinde üretime doğru bir değişim eğer çalışanlar da kazançtan pay alabilirse genellikle şirketin ürün kalitesini ve verimliliğini arttıracaktır.

3. Teknolojik Kapasiteler

Teknolojik kapasitelerdeki değişiklikler organizasyona Pazar fırsatlarını değerlendirmeden büyük bir güç sağlar. Yeni ürünler geliştirme ve mevcut ürünleri değiştirme yeteneği müşterileri cezbetmede büyük önem taşır ve müşterilerin ilgilerini sürekli kılma organizasyonel rekabetin temelini oluşturur. Bu görev organizasyonel akitvitelerin yeniden yapılandırılmasını da kapsar. Örneğin. IBM teknolojik gücünü daha iyi kullanabilmek için organizasyon yapısını değiştirmiştir. Daha önceleri teknik kapasitesini pazarlama fırsatlarına dönüştüremiyordu çünkü departmanlar bağımsızca rekabet edemiyorlardır.

4. Organizasyonel Yetenekler

Organizasyon yapısı ve kültürü yardımıyla organizasyonlar insan ve fonksiyonel kaynaklarını kullanarak teknolojik fırsatlardan yararlanabilirler. Organizasyonel değişim genellikle değer yaratma yeteneklerini arttırmak için insan ve fonksiyonel kaynakları arası ilişkileri geliştirmeye yönelir. Organizasyonun her kademesindeki yapısal ve kültürel değişiklikler, müşterilerle ilişki yöntemlerindeki, çalışma gruplarındaki ilişkilerdeki, birimler arasındaki bütünleşmedeki ve örgüt kültüründeki değişmeleri kapsar.
Değişim bu dört düzeyde birbirinden bağımsız olarak yer alsa da birbirini etkilememesi imkansızdı. Örneğin bir işletmenin yeni bir teknolojideki uzmanları istihdam etmesi ve başarılı olması, insan kaynaklarında değişime yol açar, bu da yeni fonksiyonel kaynakların ve yeni teknolojik kapasitelerin oluşmasına sebep olur. Yönetim organisazyonel yapıyı ve değer fonksiyonları yeni fonksiyonel kaynakla uyum içinde çalışabilme için yeniden değerlendirmek zorunda kalır. Küçülmeye hatta organizasyon amacında önemli yer teşkil eden fonksiyonların kaldırılmasına sebep olabilir.
Organizasyonel değişim sürecini anlayabilmek için organizasyonların gerçekleştirebilecekleri değişim türlerini incelemekte fayda vardır.

G.) ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİME OLAN AÇIKLIK (Tokat, 1996, s. 96-101).

1. Örgütlerde Değişime Açık Ya da Yatkın Olan ve Olmayan Durumlar

Her ne kadar değişimin örgütler için kaçınılmazlığı ifade edildiyse de, her örgütün değişime aynı ölçüde yatkın olmadığını da görmezlikten gelmenin gerçekçi bir yaklaşıma olmadığını söylemek mümkündür. Kimi örgütler sahip oldukları özellikler nedeniyle kolaylıkla değişebilirken, kimi örgütler koşulları gereği o denli kolay değişemeye bilirler. Önce genel bir yaklaşımla örgütleri değişime ve statükoculuğa iten özellikleri gözden geçirelim.

Değişime yatkın olan durumlar Statükocu olmaya yatkın durumlar
• Örgütsel hedeflerin dinamikliği
• Örgütsel krizler
• Çevrenin değişim içinde oluşu
• Üretilen mal / hizmet yetersizliği
• Değişen yasa ve yönetmelikler
• İnsan gücünün yapısının farklılaşması
• Düşük verim ve kalite
• Değişen yönetsel yaklaşımlar
• Artan bilgi
• İnsanlara olumlu tavırlar
• Çok seçenekli düşünme alışkanlığı
• Doyum sağlayıcı bir örgüt kuramı • Bürokratik katılık
• Bürokratik katılık
• İnsanlara olumsuz tavırlar
• Örgütsel tembellik
• Değişim için isteksizlik
• Kaliplaşmış kurallar
• Sistem yaklaşımına erişememe
• Değişime karşı korku ve güvensizlik
• İleri ölçüde uyum
• Kendini beğenmişlik
• Kayıtsızlık
• Tek seçenekli düşünme alışkanlığı
• Doyumsuzluğa neden olan bir örgüt ortamı
Tablo 2: değişime-Statükocu Olmaya Yatkın durumlar

Bir örgüt bu iki genel profilden hangisine daha çok uygunluk gösteriyorsa değişime olan yatkınlık derecesi kestirilebilir. Ancak, bir örgütün değişime olan yatkınlığını daha duyarlı biçimde ölçebilmek için onun iç yapısının ve çevresinin analiz edilmesinde yarar vardır.

2. Bir Örgütün Değişime Açık Ya da Yatkın olmasını Belirleyen Değişkenler

• Örgütte insanlar ile değişim ile ilgili varsayımlar
• Örgütün çevresinin özellikleri
• Örgütün yapısal özellikleri
• Örgütün yönetim sisteminin özellikleri
• Örgütün üyelerinin özellikleri
Şimdi bu özellikleri örgütün değişime açık ya da yatkın oluşunu etkileme biçimlerini inceleyelim.

a. Örgütte İnsanlar ve Değişimle İlgili tutumların değişime Yatkın oluşa Etkisi
Bir örgütün değişime yatkın olabilmesi için o örgütte insanlara ilişkin olumlu bir tutum var olması gerekir. Eğer bir örgütte insanlara ilişkin olumsuz tutumlar egemen ise, değişimin o örgütte yarardan çok zarar getireceği düşünülerek statükocu bir tutuma girilmesi beklenir. Yine eğer, bir örgütte gele olarak değişimin yararsız, anlamsız olduğu yolunda olumsuz bir tutum gelişmiş ise, o örgütün kendisine değişime yatkın olabilmesi için öncelikle insanlar ve değişime olumlu bir tutum geliştirmiş olması gerekir.

b. Örgütün Çevre Özelliklerinin Değişime Yatkın Oluşa Etkisi
Tüm örgütler varlıklarını sürdürebilmek için çevreleri ile karşılıklı etkileşim içinde bulunan sistemlerdir. Nacak bazı örgütler durağan, hızlı değişmeyen, dengeli, önceden kolay kestirilebilir bir çevre ile etkileşirken, kimi örgütler de hareketi, sürekli değişen, düzensiz, önceden kolay kestirilemeyen bir çevre içinde çalışırlar. Birinci türden bir çevre ile etkileşen bir örgüt değişime yatkın olmazken, ikinci türden bir çevrede çalışan örgütler varlıklarını sürdürmek için değişime yatkın olmak zorunda kalırlar.

c. Örgütün Yapısal Özelliklerinin Değişime Yatkınlığa Etkisi
Örgütlerin yapısal özelliklerinin ayrı ayrı ve hepsinin birden toplam olarak değişimi hazırlayıcı veya değişimi engelleyici olabildikleri yapılan araştırmalarla kanıtlanmıştır. Bu yapısal özetliklerin değişime yatkınlığı belirlemedeki etkisini bu konuda yapılan araştırmaların sonuçlarına göre şöyle özetleyebiliriz:

Karmaşıklık : Karmaşıklık arttıkça, bakış açıları ve diğer farkları artarak değişime yatkınlık ortaya çıkabilir. örgüt yapısında karmaşıklık azalttıkça, değişime yatkın olma da azalabilir.

Merkezcilik : Örgütte yetkinin dağılım biçimini belirler. Yetki ne denli örgütün alt basamaklarına doğru göçerilirse, değişim için o denli uygun bir ortam yaratılmış olur. Yetki örgütün tepe yönetiminde toplandığında örgütün bu kesimi dışında kalan birimlerinde değişime uygun bir ortam yaratılmamış olacaktır.

Sınıflaşma : Örgütün içindeki statü ve ödül dağılımındaki farklığı belirler. Örgütte çalışanların statü farklılaşması ne denli çok olursa, değişim olasılığı o denli az olacak, statü farklılaşması azaldıkça örgütün değişime yatkın oluşu o denli artacaktır.
Biçimsellik : Örgütte var olan kura, yönetmelik ve ilkelerin yoğunluğunu belirler. Örgütte biçimsellik arttıkça, değişim olasılığı zayıflar, biçimsellik azaldıkça değişime yatkınlık artar.
Üretime Olan İlgi : Örgüt ürettiği mal ve hizmetlerin kalitesine önem vermeye başladıkça değişim için de uygun bir ortam yaratılmış olur. Üretimin niteliğine değil de niceliğine önem verildikçe de değişim olanakları daraltılmış olur.
Maliyete Olan İlgi : Örgütün işlevleri sırasında en ekonomik yıllara saplanmış kalması ve herhangi bir değişimin getireceği maliyetten kaçması doğal olarak değişime uygun olmayan bir ortam yaratacaktır.
Doyumlu Bir Çalışma Ortamı: Örgüt amaç ve hedefleri, yönetim ve işlerin düzenlenmesi ile üyelerine yükse düzeyde doyum verilebilirse üyeler kendilerini örgütleri ile özdeşleştirebilecekler, örgüte ve işlerine olan bağılıkları, katılımları artacak ve daha iyi için çabalarda bulunabileceklerdir. Eğer, örgüt, üyelerine doyumsuz bir çalışma ortamı verebiliyorsa o kez de üyeler kendilerini işlerinde ve örgütlerinden uzak tutacaklar ve değişim için ilgisizlik göstereceklerdir.
Buraya dek sayılan örgüt yapısal özellikleri bir arada gözden geçirilirse, karşımıza iki tip örgüt çıkacaktır. Bunların birisi dinamik ya da organik örgüt olarak tanımlanabilecek ve değişime yatkın olan, ötekisi de statik ya da mekanik örgüt olarak tanımlanabilecek ve değişime yatkın olmayan örgütün olarak karşımıza çıkar. Şimdi bunların özelliklerin bir arada görelim;

Dinamik Örgüt
(Değişime Yatkın) Statik Örgüt
(Değişime Yatkın Olmayan )
1. Düşük düzeyde sınıflaşma
2. Düşük düzeyde biçimsellik
3. Düşük düzeyde merkezcilik
4. Yüksek düzeyde karmaşıklık
5. Üretim niteliğine ilgi
6. Değişken maliyetlerle çalışma
7. Douymlu bir örgüt ortamı 1. Yüksek düzeyde sınıflaşma
2. Yüksek düzeyde biçimsellik
3. Yüksek düzeyde merkezcilik
4. Düşük düzeyde karmaşıklık
5. Üretimin niceliğine ilgi
6. Değişmeyen maliyetlerle çalışma
7. Doyumsuz bir çalışma ortamı
Tablo 3: dinamik-Statik Örgüt Karşılaştırılması

d. Örgütte Benimsenen Yönetim Sisteminin değişimin Yatkınlığa Etkisi
Örgütün yapısal özellikleri kadar, o yapıyı eyleme geçiren yönetim biçiminin de değişime açık yatkın oluşu ile yakından ilgisi olduğu yapılan araştırmalarla belirlenmiştir. Alınan sonuçlara göre; baskıcı (otoriter ) bir yönetim sisteminin uygulandığı örgütler değişim için uygun bir ortam olmamakta, bunun tersine demokratik ve katılımcı bir yönetim sistemi ile çalışan örgütler de değişime yatkın bulunmaktadır.

e. Örgüt Üyelerinin Özelliklerinin Değişime Yatkınlığa Etkisi
Örgütlerdeki değişimin en önemli öğesi insan olduğuna göre, eğer örgütte çalışan kimselerin bireysel özellikleri değişime uygun değilse o örgütün değişme şansı çok zayıf olacaktır. Değişim yönetim tarafından en denli gerekli ve öneli sayılırsa sayılsın, örgüt üyeleri kişisel özelliklerinden ötürü bu değişime taraftar olmayıp direnme göstereceklerdir. Bu nedenle örgüt üyelerinin özellikleri örgütün değişime yatkınlığı açısından büyük önem taşımaktadır.
Bu konuda yapılan araştırmaların ortaya koyduğu sonuçla şöyledir:
Bağımlı kişilik yapısı özellikleri: Bu özellikleri taşıyan kimseler kendilerini değişime kapalı tutmaktadırlar. Bağımlı kişilik yapısı, düşük öz-saygınlık, düşük benlik gücü otoriteryenizm özellikleri ile belirginleşir ve bu özelliklerle sahip kimseler var olan duruma bağımlı olup, dengelerini bozacak herhangi bir değişime kendilerini kapalı tutarlar. Örgütte bu Türk kimlik yapılarına sahip insanların çokluğu ise, o örgütü değişime kapalı bir duruma getirebilecektir.
Bağımsız kişilik yapısı özellikleri: bu özellikleri taşıyan kimseler, kendilerini değişen durumlardan rahatsız hissetmeyecekleri için değişime yatkın olurlar. Bu tür kişilik yapısının özellikleri de yüksek öz-saygınlık, yüksek ego gücü ve düşük otoriteryenizm olarak tanımlanmaktadır. Örgütte bu türden üyelerin çoğunlukta olması durumunda o örgüt değişime açık, yatkın olur.

H.) DEĞİŞİMİN DÜZEYİ VE DERECESİ

1. Değişim Düzeyi

Değişimin Derecesi Değişimin Düzeyi
Birey Grup Organizasyon
Küçük Terfi Yeni bir iş görenin istihdamı Yeni departman oluşturma
Orta Yöneticiler için eğitim programları Grupları birleştirme İşgücünde azaltma
Büyük Yönetici değiştirme Grubu dağıtma Organizasyon yapısında köklü değişiklik
Tablo 2: Değişimin Düzeyi ve derecesi

a) Bireysel Düzeydeki Değişim
Bireysel düzeydeki değişikliklerin organizasyonunun tamamı üzerindeki etkisi genellikle düşüktür. Bireysel düzeydeki değişikliklerle fiziksel olarak yer değiştirme, eğitim ve emeklilik örnek gösterilebilir. Sistem teorisine göre sistemin parçalarından birindeki değişiklik sistemin diğer parçalarını da etkiler, ancak bireylerin kendileri hariç bu etki düşüktür. Bireyde büyük bir değişiklik meydana gelirse bu değişim dahil olduğu grubu, hatta tüm organizasyonu da etkileyebilecektir,
Bireysel düzeydeki sadece küçük değişiklikler yalnızca bireyleri etkileyecektir. Yönetici bireyler üzerinde büyük değişiklikler uygulamayı düşünüyorsa bunun bireylerin gerisinde de yakın bulacağını unutmamalıdır. Örneğin yönetici bir çalışanın yerini değiştirirse, bu çalışma grubundaki sosyal ilişkileri de etkileyecektir.

b.) Grup Düzeyindeki Değişim
Organizasyondaki değişimlerin etkileri genellikle grup düzeyindedir. Bunun sebebi organizasyondaki faaliyetlerin büyük bölümünün grup temeli olmasıdır. Gruplar departmanlar, proje takımları, departmanlardaki fonksiyonel birimler ya da biçimsel olmayan çalışma grupları olabilir. Bu düzeydeki değişiklikler iş akışları, iş tanımlarını, emir-konuta sistemlerini, statüleri ve haberleşme biçimlerini etkileyebilir. Yöneticiler değişim uygulamalarında grup faktörlerine dikkat etmek zorundadırlar. Grupların bireyler üzerindeki etkisi yüksektir ve grup düzeyindeki bir değişim uygulaması bireysel düzeyde değişime dirence neden olabilir.

c.) Organizasyonel Düzeyde Değişim
Organizasyonel düzeydeki değişim genellikle örgüt geliştirme şeklinde adlandırılır. Bu düzeydeki değişiklikler hem bireyleri hem de grupları etkiler. Bu tür değişimler uzun dönemlerde ortaya çıkar ve uygulama için önemli planlama gerektirir. Organizasyonel yapı ve sorumluluklardaki değişiklikler, organizasyonun amaçlarındaki değişiklikler örnek olarak gösterilebilir.

2. Değişimin Derecesi

Değişim her düzeyde her derecede olabilir. Bireysel düzeyde büyük, Organizasyonel düzeyde küçük bir değişim söz konusu olabilir. Değişim düzeyi, zamanı ve bilişsel ya da duygusal olmasına göre dağılım gösterir. Bu dağılım aşağıdaki tabloda açıklanmıştır.

Değişim Hedefi Değişim Metodu Bilişsel / Duygusal
Küçük Davranış Değişimi

Büyük davranış Değişimi
Şekil 1: Örgüt geliştirme programlarının elemanları
Kaynak: jerry l.Gry, Frederick a.Stark, organizational behavior, Concepts and Applications, 4. Ed., USA, Merril Pub. Co., 1988, 573

Bütçe, görev tanımları, haberleşme sistemleri gibi küçük değişiklikler sadece organizasyon üyeleri arasındaki ilişkileri etkiler. Örneğin finansal departmanının yeterli kaynak bulamadığı durumda bir birimin bütçesi azalırsa birim çalışanları buna fazla direnç göstermeyeceklerdir çünkü neden açıktır.

İ.) DEĞİŞİM TÜRLERİ

Organizasyonlardaki değişiklik uygulamaları dört ana grupta inceleyebiliriz. Bunlar; Teknoloji, İş/Görev, Kültür / Birey ve Yapısal değişikliklerdir.

1. Teknolojik değişiklikler

Teknolojik bir değişiklik organizasyonun üretim süreci ile ilgilidir. Orgnaizasyonun ürün ya da hizmetini daha verimli hale getirme için teknolojik değişiklik yapılır.
Son on yıldaki en belirgin değişiklikler, teknolojik değişikliklerdir. İyi ya da kötü teknolojik değişim günümüzde görülmemiş bir hıza ulaşmıştır. En çok bilinen teknolojik değişiklikler, kullanılan araç-gereci, çalışma ve bilgi işlem yöntemlerini kapsamaktadır. Etkili bir teknolojik değişimin gerçekleştirilmesi için formal ve informal takımlar arası yenilik yaratıcılar, program yöneticiler şeklinde bir takım kritik rollerin tanımlanması gereklidir.
Yöneticiler teknolojik değişikliği özendirmek için neler yapabilir? Genel kural teknolojik değişikliğin aşağıdan yukarı doğru gerçekleşmesidir. Aşağıdan yukarı doğru değişim, fikirlerin organizasyonun daha alt kademelerinde oluşması ve daha üst kademelerince onay görmesiyle gerçekleşir. Yöneticiler aşağıdan yukarı değişim uygulamasının yürüyebilmesi için yaratıcı birimler oluşturabilir Esnek ve merkezkaç bir yapı çalışanlara teknolojik değişiklik uygulamaları için rahatlık ve fırsat verir, katı, merkezi bir yapı teknolojik değişiklikleri zorlaştırır.
Yukarıdan aşağıya doğru olan bir teknolojik değişiklik genellikle yürümez. Tepe yöneticiler üretim sürecine yakın değildir, teknolojik gelişmelerden deneyim eksiklikleri bulunabilir.

2. Kültür / Birey Değişiklikleri

Kültür / birey değişiklikleri çalışanların değerleri, normları, tutumları, inançları ve davranışları ile ilgilidir. Bireysel değişiklikler birkaç yöneticinin liderlik yeteneklerini geliştirmek için bir eğitime katılmaları örneğindeki gibi az sayıda insanı kapsamaktadır. Kültürel değişiklikler organizasyonun tamamı ile ilgilidir. Eğitim bu tür değişikliklerden en fazla kullanılan yöntemdir.
Birey değişikliklerinde takip edilebilecek iki uygulama vardır. Bunlardan birincisi eski çalışanları yenileri ile değiştirmektir, ikincisi ise çalışanların davranışlarında değişiklik yaratmaktadır. Birinci tür değişiklik iş gören transferi ve işten çıkarmayı kapsarken kincisi çalışanların eğitimini kapsar.

a.) Transfer ve İşten Çıkartma
Bu değişiklik türü genellikle kişi ile işi arasında uyumsuzluk olduğunda uygulanır. Kişinin işi açısından yetersizliği giderilemeyecek kadar büyükse işten çıkarılma yoluna gidilebilir. Kişinin özellikleri organizasyondaki başka işler için uygunluk taşıyorsa eğitilerek başka bir işe transfer edilebilir. Gerekli özellikler öğretilebilir ya da organizasyon içerisinde özelliklerine uygun başak bir iş bulunabilecekse eğitim veya transfer seçenekleri daha uygun olacaktır. Böylece işletme yeni iş gören alımındaki maliyetlerden kurtulabilir.

b.) Eğitim
Eğitim temel olarak öğrenmedir. İş görenin işi üzerindeki performansını arttıracak özelliklerini geliştirmeye yönelir. Eğitim, etkinliği arttırmak için, organizasyonun, personelin davranışlarını öğrenme süreci ile geliştirmesi olarak tanımlanabilir.
Organizasyonun alt kademelerinde teknik yetenekler daha önemli, kavramsal yetenekler daha az önemlidir. Bununla beraber organizasyonel kademelerde yukarı doğru çıkıldıkça kavramsal yeteneklerin önemi artarken teknik yeteneklerin önemi azalır.
Bireylerin yeteneklerini geliştirmeye yönelen eğitimler işletme içi ve işletme dışı olarak iki bölümde incelebilir. İş başı eğitimler işletme içi eğitimlere örnek olarak gösterilebilir. İş başı eğitimler özellikle çalışanın teknik yeteneklerini geliştirmeye yönelir. Genellikle tecrübeli ya da yetenekli bir çalışanın eğitime ihtiyacı olan iş gören ile birlikte çalışması şeklinde gerçekleşir. Daha az yetenekli iş görenin gözlem ve deneme ile öğrenmesi beklenir. Staj ve iş rotasyonu programları da işletme içi eğitimler arasında sayılabilir.
İşletme dışı eğitimler genellikle, işyerinden uzak bir sınıf ortamında gerçekleştirilir. İşletme dışı eğitimler, konferanslar, tartışmalar, görsel-işitsel tanıtımlar, örnek olaylar, rol oynama ve yönetim oyunlarını kapsar.
İşi ile uyumu düşük olan bireyi değiştirmek her zaman en iyi yöntem olmayabilir. Bir başka yöntem de işi kendisini değiştirmektir.

3. İş / Görev Değişiklikleri

Kişi- iş uyumsuzluğu ortaya çıktığında çözüm yolu problemin türüne ve büyüklüğüne bağlıdır. Problem bir ya da birkaç iş göreni kapsıyorsa bireysel değişiklik uygun olabilir. Problem daha sistematik ve daha çok bireyi kapsıyorsa işi üzerinde değişiklikler yapmak daha uygun olacaktır. İş odaklı değişiklikleri üç grupta incelebiliriz: görev tarifeleri değiştirmek, görev karakteristiklerini değiştirmek ve özerk çalışma grupları oluşturmak.

a.) Görev Tarifeleri
İş odaklı değişimlerden görev tarifelerini değiştirmek son yıllarda oldukça popüler hale gelmiştir. 4/40 çalışma haftası bu tür değişikliğe bir örnek olarak gösterilebilir. Bu düzende iş görenler için haftalık 40 saatlik çalışma süresi standarttır ancak bunu haftanın dört gününde 10’ar saatten gerçekleştirirler. Daha uzun bir hafta sonu ve boş zaman iş görenlere cazip gelebilecektir. Başka bir görev tarifesi değişikliği esnek zaman uygulamasıdır. Bu uygulamada iş gören haftanın beş günü sekiz saat çalışmak durumundadır ancak çalışma saatlerini kendi belirleyebilir. Bu saatler 10:00 ile 18:00 arasında olabileceği gibi 07:00 ile 15:00 arasında da olabilmektedir.
Görev tarifelerindeki değişiklikler ile ilgili araştırmalar, iş gören tatmini ve performansı açısından farklı sonuçlar vermişlerdir. Örneğin 4/40 uygulamasını bir takım çalışanlar arzularken, değerleri istemeyebilir. Böyle bir uygulamayı arzulayanların daha çok 1) Gençler 2) Organizasyonun alt kademelerinde çalışan 3) İşinden fazla tatmin olamayan kişiler olduğu görülmüştür. Bununla birlikte böyle bir uygulama işi başlatma ve tamamlama işlemlerinin çok zaman aldığı işlerde bireysel verimliliği değiştirmese de organizasyonel verimliliği arttırmıştır.

b.) Görev Karakteristikleri
Görev dizaynı üzerideki araştırmalar Frederick W.Taylor’un çalışmalarına (1911) kadar uzanmaktadır. Taylor’un çalışmaları etkinlik ve verimlilik için en iyi görev dizaynını bulmaya yönelmiştir. Bu çalışmadaki temel varsayım, çalışmalara iyi ücret ödendiği sürece işin en kadar sıkıcı olduğuna aldırmayacaklardır.
Çağdaş çalışmalar göstermiştir ki iş zenginleştirme iş görenlerin motivasyonu üzerinde daha etkilidir. İş zenginleştirme ile ilgili olarak Hackman ve Oldham’’n modeli beş ana işi karakteristiği üzerinde durmaktadır. Bunlar: yetenek (işin gerektirdiği yeteneklerin türü ve çeşitliliği ), görevin tanımı (işin bütününün ve kısımlarının tanımlanabilirlik derecesi), görevin önemi (işin diğerlerini etkileme derecesi), geri besleme (işin, kişinin etkinliği ve performansı hakkında sağladığı bilginin derecesi) dir. Güç ihtiyacı kişinin işini başarma, öğrenme ve geliştirme ile ilgili ihtiyaçlarıdır. Buna göre güç ihtiyacı yüksek kişilerde yüksek iş karakteristikleri, yüksek düzeylerde motivasyon, tatmin ve performans sağlayacaktır. Böylece iş karakteristikleri yükseltilerek kişi –iş uyumu da sağlanmış olacaktır.

c.) Özerk Çalışma Grupları
Otomboil fabrikasında çalışan bir kişi ya da gruptan bir otomobil yapması beklenemez. Ancak kişinin, bir takım görevleri etkin olarak gerçekleştirebileceği durumlarda bu tür bir değişiklik uygulanabilir.
Bir takım görevler birleştirilir ve bir ürünün sorumluluğu bir gruba verilir, aynı zamanda müşterilerle ilişki kurmaları da sağlanırsa zamanla kendi çalışma programlarını oluşturacak ve yaptıkları işten sorumluluk duymayı öğreneceklerdir. Grubun her üyesi birleştirilmiş görevlerin tamamını bildiği takdirde grup içi kalite kontrol süreci de çalışmaya başlayacaktır.
Özerk grupların oluşturulmasında problemler yaşanabilir. Grup etkileşimi, çalışma normları ve karşılıklı ilişkiler önemli hale gelecektir. Eğer grup içi güvensizlik ve çatışmalar fazla olursa beklenen verimlilik gerçekleşmeyecek hatta grup üyelerini informal ilişkilerini geliştirmeye yönelecektir.

4. Yapısal Değişiklikler

Yapısal değişiklikler otorite hiyerarşisi, amaçlar, yapısal karakteristikler ve yönetim sistemleri ile ilgilidir. İşletmenin yönetimi ile ilgili hemen hemen her türlü değişiklik yapısal değişiklik kapsamındadır.
Yapısal değişiklikler yukarıdan aşağıya doğrudur. Çünkü yönetim organizasyonun orta ve üst kademelerinin uzmanlık alanıdır. Alt kademelerdeki teknik uzmanların yönetim süreçleri ile ilgili çok az bilgi ve uzmanlıkları bulunmaktadır. Eğer organizasyon yapısı alt kademe çalışanlar için negatif sonuçlara neden olursa tatminsizlik ve şikayetler başlar. İş gören tatminsizliği değişim için dahili bir kuvvettir.
Değişimin türüne karar vermek için problemin doğasını anlamak gereklidir. Örneğin yapısal değişiklikler iş zenginleştirme, hiyerarşik ilişkileri değiştirme şeklinde gerçekleştirilebilir. Bireysel değişiklikler duyarlılık eğitimlerini, takım kurma çalışmalarını, kariyer planlamayı kapsar.

5.) Süreç Yöntemlerinde Değişiklik

Yapılan işin daha az yorucu yöntemlerle yapılması yönündeki değişikliklerdir. Bu gibi değişiklikler ücretlerde, gruplaşmalarda, çalışanların uzun süre alıştıkları çalışma miktarlarında ve yöntemlerinde çeşitli değişikliklere neden olabilir.

J.) DEĞİŞİM SÜRECİ

1. Lewin’in Üç Aşamalı Modeli

Kullanılan değişim modellerinden hemen hemen tamamı Kurt Lewin’in geliştirdiği model üzerine kurulmuştur.

Şekil 3: Lewin7in Üç Aşamalı değişim Süreci

Kaynak: David H.Holt, Management; Principles And Practices, United States of America, Prentice-Hall Inc., 198. S.622

Çözülme – Değişim İçin Motivasyon Sağlama

Mevcut denge durumunun değiştirilmesi üç şekilde olabilmektedir. İlki zorlayıcı güçleri arttırmak, ikincisi sınırlayıcı güçleri azaltmak, üçüncüsü ise ilk ikincisinin birleşimidir.

Kültürel Değişimi Zorlayan Güçler Kültürel Değişimi Sınırlayan Güçler
Tepede Değişim
Güçlü Dışsal Etkiler
Geleceği Görme
Güçlü Lider
Değişim İhtiyacının Kabulü
Dışsal Odak
Kriz ya da Fırsat Kariyer Temelli organizasyon
Dışık İşgücü
Dönüşüm Hızı
Başarı
Durağan Çevre
Açık Olmayan Başarı
Kriterleri
Otorite Eksikliği
Kaynak: alan Williams, paul, Dobson., Mike Walter, Changing Culture, 2 nd Ed. UK, İnstitude Of Personel Management, 1993, s.106

Değişim sürecinin ilk aşamasında bireyler mevcut tutum ve davranışların terk edilmesine ikna edilmelidirler. Huzursuzluk ve çatışmalar arttığı zaman bireyler kendileri de eksik yöntemleri terk ederek yeni alternatiflerin arayışlarına yönelebilirler.
Değişim için motivasyon sağlama karmaşık bir süreçtir. Çözülme süreci bireyin mevcut davranış ve tutumlarını terk etmede motive olmasını sağlamaktır.
İlk aşamada mevcut tutum ve davranışların geçerli olmadığı kabul edilmelidir. Yani birey mevcut tutum ve davranışları ile arzuladığı sonuçlara ulaşamayacağını hatta istenmeyen durumlarla karşılaşabileceğini anlamalıdır. Bu kabul süreci değişim uygulamasına geçilmede ilk sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Birey bilgilendirilerek mevcut tutum ve davranışlarının geçerli olmadığının kabulü sağlanmalıdır.
Bu kabul, değişim için motivasyon sağlamada yeterli endişeyi oluşturmalıdır. Eğer yeterli ölçüde kabul sağlanamazsa birey mevcut durumu reddedebilir ya da kaçınabilir. Birey kendisi için önem ifade eden bir değere ulaşamadığını fark ederse, tehlikede olduğunu hissederse ya da bir takım ödüllere ulaşamadığını düşünürse tutum ve davranışlarını değiştirmesi gerektiğinin kabulü değişim sürecinde gerçek bir motivatör olacaktır. Buna rağmen birey değişim uygulamasının sorunlarından kurtulmak için savunmaya geçebilir.
Sonraki aşama psikolojik güvenlik sağlamaktır. Bunun için değişim karşısındaki engelleri kaldırmak ve geçmiş başarısızlıkları unutturmak gereklidir. Birey üzerinde ne kadar baskı olursa olsun kendisini güvende hissetmeden eski yöntemleri bırakıp yeni yöntemler öğrenmenin belirsizliğine girmez.

Değişim – Yeni Tutum ve Davranışlar Geliştirmek

Değişim aşamasında değişim planlı ve bilinçli bir süreç olarak işlemeye başlar ve yeni tutum ve davranışlar geliştirilir, ilk aşamada varolan huzursuzluklar çözülmeye çalışılır.
Değişim için motivasyon sağlama bireyi yeni fikirlere açık hale getirir. Değişim süreci iki şekilde işleyebilir. İlki bireyin işlemlere bir başka kişinin bakış açısı ile bakmasını sağlamaktır. Yeni bir görüş, kavram ya da yöntemi öğrenmenin en iyi yollarından biri bir başka kişiyi çalışırken izlemek ve onun tutum ve davranışlarını bir model olarak ele almaktır. İzleyerek öğrenme sınırlı bir öğrenmeyi kapsasa da kişi bir bilgi kaynağına odaklanmaktadır.
Diğer bir yöntem çevreyi izleyerek belirli bir problem hakkında farklı kaynaklardan bilgi toplamaktır. Bu işlem zahmetli ancak değişim için daha geçerlidir.
Değişim süreci yeni fikirler ve çözüm yolları araştırılarak bir yenilik şeklinde uygulanabileceği gibi, değişiklik, benzer koşullarda değişimi başarı ile gerçekleştiren işletmeler taklit edilerek de gerçekleştirilebilir. Yenilik karar verme, problem çözme sürecinin kapsar ve yaratıcılık gerektirir.

Yaratıcı Birey Yaratıcı Organizasyon / Departman

1. Açık fikirlilik 1. Açık haberleşme kanalları Harici kaynaklarla etkileşim beyin fırtınası, nominal grup teknikleri

2. Orijinallik 2. Farklılığa izin vermek takımlar oluşturma

3. Bağımsızlık 3. Merkezkaçlık hatalara anlayış gösterme Risk alma

4. Merak 4. Problemleri seçme ve takibe izin verme Fikirleri Tartışmada özgürlük

5. Israrcılık 5. Yaratıcılığa kaynak ayırma Yeniliği teşvik eden ödül sistemleri

Tablo 3: Yaratıcı birey ve organizasyonların karakteristikleri

Kaynak: Richard L Daft., Management, Second Edition, United States Of America, The Dyrden ress, 1991. S. 130

Yeniden Dondurma – Değişimde İstikrar Sağlama

Üçüncü aşamada arzulanan tutum ve davranış istikralı hale getirilir. Bu sabır ve katılım gerektiren uzun bir süreç olabilir. Bireyler yeni metodların gerçekten işe yaradığını görmeden değişikliğe katılmayabilirler. Bireyler kabullenmeden önce değişimin inanç ve değerlerine uygun olup olmadığını test ederler. Güvenlikleri ile ilgili küçük bir şühede bile değişime karşı direnç gösterebilirler. Bu aşamada anlayış ve destek önemlidir.
Eğitim sürecinde tutum ve davranışlardaki değişiklikler kişiler iş ortamına döndüklerinde devam etmeyebilir. Genellikle problem bireyin yeni öğrendiklerinin kişiliğine ya da işletmedeki ilişkilerine uymamasından kaynaklanır. Değişimde istikrar sağlamak için tepkilere dikkat etmek gereklidir.
Bireyin yeni tutum ve davranışlarının kişiliğini diğer yönleriyle ya da mevcut durumu ile uyumlu olup olmadığını test etmesi için imkan sağlanmalıdır. Değişim sürecinden çevrenin analiz edilmesinin bir kişinin davranışlarının model olarak alınmasına üstün yönü burada ortaya çıkmaktadır. Çevrenin analizi sonucu birey kendine uygun olan yönleri tercih edebilir.
Diğer çalışanların yeni tutum ve davranışları kabulünün birey tarafından gözlemlenmesi de değişimin istikrarı açısından önem taşımaktadır. Grup içerisinde bireylerin birbirlerini etkilemesi yeni tutum ve davranışların kabulünü kolaylaştırabilir. Bu sebepten dolayı takım eğitimi bireyleri eğitiminden daha etkili olmaktadır.

6. Faaliyet Araştırması

Faaliyet araştırması sistematik olarak veri toplama ve bu verilerin işlenmesi sonucu uygun değişim faaliyetinin uygulanmasını içerir. Planlı değişimin yönetimi için bilimsel bir metod olması açısından önemlidir.
Faaliyet araştırması süreci beş adımdan oluşmaktadır: teşhis, analiz, geri besleneme, faaliyet ve değerlendirme.
Teşhis : Değişim ajanı, genellikle işletme dışı bir uzman, problemler, endişeler ve ihtiyaç duyulan değişimlerle ilgili işletme personelinden bilgi toplar. Faaliyet araştırmasında değişim ajanı, soru sorar, personelle mülakatlar düzenler, kayıtlar tutar ve personelinin endişelerini dinler.
Analiz : Teşhis aşamasında elde edilen veriler analiz edilir. Değişim ajanı bu verilerden yararlanarak problem kaynaklarını tespit eder, problemi parçalara ayırır ve mümkün faaliyetleri belirler.
Geri Besleme : Değişime dahil olacak kişiler problemin tanımlanma ve alternatif çözüm yıllarının belirlenme sürecine katılmalıdırlar. Üçüncü adım ilk iki adımdan elde edilen verilerin değişime dahil olacak kişilerle paylaşılmasını kapsar. Personel, değişim ajanının yardımıyla problemin çözülmesi için faaliyet planlarını oluşturur.
Faaliyet : Personel ve değişim ajanı, belirlenen problemi çözmesi öngörülen faaliyet planlarını yürürlüğe koyar.
Değerlendirme: Değişim ajanı faaliyet planlarının etkinliğini değerlendirir. Toplanan veriler yardımıyla sonraki değişimler de karşılaştırılıp değerlendirilebilir.
Faaliyet araştırmasının, organizasyona en az iki önemli faydası bulunmaktadır. Bunlardan ilki faaliyet araştırmasının problem odaklı olmasıdır, problemin türü değişimin türünü belirler. Böylece pek çok gereksiz değişim uygulamasının denenmesi engellenmiş olur. Aynı zamanda çözüm odaklıdır. Değişim ajanının tercih ettiği bir değişim uygulaması (örneğin esnek zamanlar uygulanması, takım kurma çalışmaları amaçlara göre yönetim programları ) vardır. Değişim ajanı çözümüne uygun olabilecek problemleri belirler. Faaliyet araştırmasının ikinci faydası personeli yoğun biçimde sürece dahil etmesidir. Böylece değişime karşı direnç azaltılmış olur.

7. Planlı Değişim Süreci

Lewin’in modeli üzerine kurulan değişim sürecinin planlama ve uygulama aşamaları dört bölümde incelenebilir.

Kaynak: Randall B.Dunham, Jon L.Pierce, Management, (USA: Scott, Foresman and Co. ), 1989, 743
a.) Değişim İhtiyacının Belirlenmesi

Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Sonuçlar beklentiler doğrultusunda gerçekleşmez ya da hoşnutsuzluk gözlenebilir.
Bazen de değişim ihtiyacı daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmek yetinen birinin yerine yeteneklerini geliştiren biri getirilebilir. Bazen işletmeler başarı ile faaliyet gösterdiklerini düşünürken değişen pazardaki bir takım işaretleri kaçırabilirler.
Hem çalışanlar hem de tepe yönetim çevreyi, işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri gözlemlemelidirler. İşletmeler aynı zamanda müşteriler ve rakip işletmeleri de takip etmelidirler. Tepe yönetiminin anahtar rollerinden biri değişiklikleri takip ederek işletmelerin başarılı olmalarını sağlayacak uygulamalar geliştirmektir.
Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması sonucu belirlenebilir.

b.) Teşhis ve Değişimin Planlanması

Değişim ihtiyacı belirlendikten ve değişim kararı alındıktan sonra bir takım sorulara cevap bulunmalıdır.
• Hedeflerimiz neler?
• Değişimden etkilenecekler kimler?
• Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler?
• İmkanlar neler?
• Ne tür stratejiler uygulanacak?
• Ne tür yenilikler yapılacak?
• Başarı nasıl ölçülecek?

c.) Amaçların Belirlenmesi

Planlı değişimin genel amacı organizasyonun değişen koşulların üstesinden gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişim ajanının öncelikli görevi, arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini belirlemektir. Bunu yaparken öncellikli ve uzun ödem amaçları tespit etmek önemlidir.
Bir üretim müdürünün üretimi arttırma ihtiyacı duyabilir. Bunun için, diğer seçenekleri değerlendirmeye katmadan yeni makineler almayı düşünebilir. Ancak üretimi arttırmak için vardiyalı çalışma yönteminin uygulanması da bir seçenektir, personeli ve makineleri değiştirmeden üretimi arttırmak için değişim mühendisliği uygulaması başka bir seçenektir. Kısa ve uzun dönem hedefler belirlendiğinde uygun alternatifi seçmek kolaylaşacaktır.

d.) Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi

Değişim planlarınken değişimden etkilenebilecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar, yöneticiler, ortaklar ve müşteriler etkilenebilir. Örneğin yönetim motivasyonu attırmak için çalışanların ücretlerini yükseltmeyi düşünebilir, ancak ortaklar buna karlılığı azaltacağı nedeniyle karşı çıkabilirler. Ya da bir yönetici etkinliği arttırmak için bir kademeyi kaldırmak isteyebilir ancak bu değişiklik başka bir kademenin iş yükünü arttıracaktır.

e.) Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi

Lewin değişikliğin karşılıklı güçlerin birbirlerini etkilemeleri sonucu ortaya çıkacağını belirtmiştir. Sosyal sistemde (birey, grup ya da organizasyon) bir değişikliğin gerçekleşmesi için denge durumunun bozulması gerekmektedir.
Güç alanı analizi değişim zorlayan ve sınırlayan güçleri analiz sürecidir. Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı güç dengede ise herhangi bir değişiklik meydana gelmeyecektir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin artması (yoğunluk ya da sayı olarak ) veya sınırlayıcı güçlerin azalması gerekmektedir.

f.) En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin değerlendirilmesi

Bir durumun en iyi yol olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün olabilir. Anahtar faktörler, zaman, önem, direnç, pozisyon, yetenek, bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir. Örneğin değişikliğin kısa zamanda gerçekleşmesi gerekiyorsa çok önemli değildir, direnç tahmin edilemez ve baskı en uygun yöntem olabilir. Ancak değişim önemli ise, direnç önceden tahmin edilebiliyorsa, değişimden etkilenecekler üst pozisyonlarda yer alıyorlarsa katılımın sağlanması daha uygun bir yöntem olacaktır. Değişim ajanı durumu anahtar faktörler açısından karşılaştırmalı ve uygun yöntemi belirlemelidir.
Sosyal, yapısal ve teknik değişiklikler değişim ajanının yardımıyla gerçekleştirilen müdahalelerdir. Müdahale, bireyi, grubu ya da organizasyonu kapsayan planlı bir süreçtir. Kimin neyi, nerede ve nasıl yapacağı belirlenmelidir.

g.) Değişimin Yönetilmesi

Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir, çünkü bireyler farlı davranmayı öğrenebilmek için zamana ihtiyaç duyarlar. Öğrenme sürecinde bireyin performansı genellikle düşer, eski ve kanıtlanmış yöntemlere dönmeyi arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini birbirleriyle paylaştıkları zaman endişe ve korku artar.
Bu geçiş döneminde, çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim, kaynaklar ve özendirici koşullar arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranmaları gerektiğini öğrendikçe imkanlar azaltılabilir.
Geçiş döneminde değişim ajanı, sonuçların takibi ve gerektiğinde müdahale için yönetim yapıları oluşturabilir. Genellikle özel proje yöneticileri ve komiteler geçiş döneminin yönetilebilmesi için görevlendirilebilir.

h.) Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi

Değişim sonucu planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve mülakatlarla geri besleme mekanizmalarının çalıştırılması gerekmektedir. Genellikle olduğu üzere başlangıçtaki heves birtakım problemlerle karşılaşılırsa değişim ajanı destek, eğitim ve kaynak sağlayarak şevki canlı tutmalıdır. Özel toplantılar düzenlemek, dinlenme imkanları sağlamak ve teşvik edici ödüller (iltifat, ikramiye, ödül yemekleri… ) sağlamak da faydalı olacaktır.

BÖLÜM I

PERSONEL SEÇİMİNE GENEL BİR BAKIŞ

Personel yönetiminin işlevleri arasında personel seçme işe yerleştirme işlevinin önemli bir yeri vardır. Personel yönetiminin konusunun insan olduğu göz önüne alınırsa bu önem daha iyi anlaşılabilir.
Rekabetin yüksek olduğu ve ekonomik krizlerden etkilenen piyasa koşullarının bulunduğu bir ortamda faaliyetlerini sürdüren işletmeler, kendileri lehine bir fark yaratabilmek için açık olan pozisyonlara en uygun kişileri seçmek zorundadırlar.
Personel seçimi aynı zamanda süreklilik gerektiren bir işlevdir. Dinamik bir ortamda faaliyet gösteren işletmeler sürekli yeni personele ihtiyaç duyarlar. Bu ihtiyaç işletme içindeki hiyerarşik yapının her düzeyinde ortaya çıkabilir ve yeni yaratımlar, teknolojik değişiklikler, işten ayrılma ve çıkarılma, tayin veya yükselme, emeklilik, sakatlılık, ölüm gibi çeşitli nedenleri vardır (Geylan, 1995, s. 89).

A-) YÖNETİM AÇISINDAN PERSONEL SEÇİMİNİN TANIMI VE ÖNEMİ

Personel Seçimi, nitelikli adaylardan oluşan bir aday grubu oluşturulması ve bu adaylar içinden en uygun olanının açık olan işi yapmak üzere seçilmesi anlamına gelir. (Geylan, A.g.e., s.).
Başka bir tanıma göre ise personel seçimi, işe başvuranlar hakkındaki kanuni olarak savunulabilir bir araya getirme süreci işlemidir. Bu bilgiler işletme için gerekli uzun ve kısa dönemli pozisyonların doldurulma kararının verilmesinde kullanılır.
Personel seçimi işlevinin başarılı olması için potansiyel aday kitlesini oluşturan kişiler çok iyi tanınmalı, kişiler arasında nitelik açısından karşılaştırmalar yapılabilmeli ve işe en uygun olan aday alınmalıdır. (Erdoğan, 1990, s. 145).

Bir işletmeyi oluşturan faktörler girişimci, emek, doğal kaynak ve sermaye olarak dört büyük gruba ayrılmıştır. Üretim faktörleri arasında yapılan önem sıralamasında 1950’lere kadar insan faktörü ön sıralarda yer almamıştır. 1950’li yıllardan sonra rasyonel biçimde çalışan personel ile işletmenin çeşitli kademelerinde çalışanların önemi kavramaya başlanmıştır. Yöneticiler artık hangi matineyi nereden alacağını, hangi ürünü hangi makine ile üreteceğini düşünmeni yanı sıra hangi üretimin kim tarafından rasyonel biçimde gerçekleştirileceğini, hangi özelliklere sahip kişilerin daha verimli olacağını ve bu kişilerin nasıl seçileceğini de düşünmeye başlamıştır. Bu ihtiyaçlar da personel seçimi ve değerlemesini de daha sistemli, tutarlı yapma gereğini ortaya çıkarmıştır (Erdoğan, 1991, s. 3-10).

Personel seçiminin etkinliğinin belirlenmesinde kullanılan ölçüt şöyle formüle edilebilir:

Açık Pozisyonun Gerekleri = Adayın Nitelikleri

İşe alınan kişinin nitelikleri ile işin gerekleri birbirine uymuyorsa yanlış seçim yapılmış demektir. bu da hemen işletme hem de personel için çeşitli sorunlara neden olabilecek bir durumdur. İşletme açısından çalışan üzerindeki iş yükünü arttırıcı, verimi düşürücü,işgücü devir oranını yükseltici etki yaptığı gibi, bu kişinin işten ayrılması durumunda yeni personel seçimini için ek maliyete ve zaman kaybına da neden olur. Personel açısından ise örgüte, işe ve çalışma arkadaşlarına uyumsuzluk, motivasyon düşüklüğü, iş tatminsizliği gibi olumsuz etkileri olur.

B-) PERSONEL GEREKSİNİMİNİ BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Personel gereksinimini belirleme denince mavi yakalı personelden beyaz yakalı personele kadar işletmenin her kademesinde çalışan personel ihtiyacının belirlenmesi anlaşılmalıdır. Personel gereksinimi planlanırken öncelikle işletme için gerekli işgücü sayı ve nitelik olarak belirlenir. Ayrıca işletme açısından en yüksek verimin gerçekleştirilmesi doğrultusunda işgücü girdisini “optimum” düzeyde tutmaya ve bu düzeyi korumaya özen gösterilir (Kaynak, 1996, s. 23).

Personel gereksinimi kendi kendine ortaya çıkmaz; işletme kararlarından, personel politikasından, piyasa koşullarından da etkilenir. Personel gereksinimini etkileyen belirleyicileri şöyle sıralayabiliriz: (Kaynak, A.g.e., s. 58-62).

1. Üretim Programının Etkisi

İşletmelerden finanse, satış ve pazarlama yanında üretim de temel bir fonksiyon olarak yer alır. Satış ve üretim yapmak amacıyla kurulmuş bir işletmede üretim olmaması durumunda satış da olamaz. Pazardaki talebe bağlı olarak üretim miktarı değişir. Talebi artışı üretimin miktarının artmasına sebep olacak, bu da işgücü gereksinimini arttıracak, talebin azalması ise üretim miktarının azalmasına dolayısıyla işgücü gereksiniminin de azalmasına neden olacaktır.

2. Üretim Teknolojisinin Etkisi

İşletmenlerin üretim yaptığı işkolu, üretimde kullanılabilecek teknolojinin üst seviyesini belirler. Ancak bu teknolojiden yararlanırken işletmeleri iki zorluk beklemektedir. Bunlardan birincisi teknoloji kullanımının getirdiği yüksek maliyet, ikincisi ise yüksek teknolojiyi kullanabilecek personel bulma sorunudur.
İşletmenin içinde bulunduğu piyasa koşulları da kullanacağı teknoloji düzeyini etkileyecektir; ileri teknoloji sermaye yoğun yatırım gerektirirken düşük teknoloji emek yoğun yatırım gerektirir. Emeğin bol ve ucuz olduğu ekonomilerde yüksek teknoloji yerine emek yoğun yatırımda bulunmak dala akıllıca olacaktır.

3. Üretim araçları ile Bireysel Performansın Etkisi

Üretim sürecinde kullanılan araç gereç donanımının etkinlik ve yeterliliği, personel gereksinimini belirleyen etkenlerden biridir. Araç gereçlerden etkin olarak yararlanma, onların yararlanabilir nitelikte olmalarına da bağlıdır. İşletmedeki teknik donanım üretim sürecinde gereksinme duyulacak personel sayısının belirlenmesinde de etkili olacaktır. Gerekli personel sayısı belirlenirken çalışanların üretim sürecindeki performansları da belirleyici olacaktır. Ulaşılan performans istihdam edilecek personel sayısının belirlenmesinde veri olarak kullanılabilir.

4. Organizasyonel Yapının Etkisi

İşletme büyüyüp de çeşitli alanlarda faaliyet göstermeye başladıkça belirlenen hedeflere ulaşmak için insan gücünün etkin bir şekilde organize edilmesi ve akıcı kullanılması gerekir. Bu noktada dikkat edilmesi gereken ilkelerden biri en az emek kullanımı ile etkinlik ve başarıya ulaşmaktır. İkinci ilke ise etkin bir iş bölümü ile görev ve sorumlulukları dağıtarak olası sürtüşmeleri asgari düzeye indirmektir. Bu ilkeler tüm örgüt göz önüne alınarak uygulanabileceği gibi bölüm bölümde uygulanabilir.

5. İşletme Politikası ve Kararlarının Etkisi

İşletme politikasın belirlenirken personel gereksinimi planlamasını da etkileyecek kararlar alınabilir. İşletme politikası belirlemede iki temel amaç etkili olacaktır. İlki ekonomik, ikincisi ise sosyal amaçtır. İşletme

C-) PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ (Açıköğretim, 1982, s. 77).

Personel ihtiyacımızı doğru şekilde belirleyememişseniz, uygun sayıda ve özelliklerden personeli seçmemiz de pek mümkün olmayacaktır. O nedenle, personel ihtiyacının belirlenmesi, personel temin ve seçim sürecinde özel bir öneme sahiptir.
Personel ihtiyacının belirlenmesi, normalde, insan kaynakları planlaması ile ilgi bir iştir. Personel temin ve seçiminin bütünsel olarak iyice anlaşılması ve etkin biçimde gerçekleştirilebilmesi i için bu evrenin de personel temin ve seçiminde dikkate alınması gereklidir.
İnsan kaynakları planlaması (İKP), temelde bir örgütün insan kaynakları (işgücü) ihtiyacının belirlenmesi sürecidir. Bunun için, Şekil 4.2’de gösterildiği gibi, örgütün genel hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerek duyulan işgücü talebinin ve elde mevcut işgücü arzının belirlenmesi ve karşılaştırılması gerekir. İKP sayesinde; örgütün hedeflerini etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için gerekli olan sayı ve nitelikte personelin; gerekli olan yer ve zamanda hazır bulundurulması mümkün hale gelir. Bir bakıma İKP, örgütün plana ve hedeflerini, sayı ve nitelik olarak nisan kaynaklarına dönüştürme işlevine sahiptir.

1. İşgücü Talebinin Belirlenmesi

Bir işletmenin işgücü talebi; belirlenen örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için gereksinme duyulan insan gücü miktarını ifade eder. Burada yanıtlanacak soru; örgütün belirlenen hedeflerini gerçekleştirmek için yerine getirilmesi gereken iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek üzere hangi niteliklerde kaç iş görene ihtiyaç vardır, olacaktır.
İşgücü talebinin sayısal yönü için iş yükü ve işgücü analizleri; nitelik yönü içinse “iş analizleri” yapılmalıdır. Bir önceki ünitede bu konu ayrıntısıyla ele alındığından, burada bu analizlere öz olarak değinilecektir. İş yükü analizlerinde; örgütün planlanan amaç ve faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için; bir iş görenin arz edebileceği emek miktarı da dikkate alınarak, kaç kişiye ihtiyaç duyulacağı saptanır. Her iş görenin belirlenen yer ve zamanda işinin başında bulunacağı varsayımına göre hesaplanan bu sayıya; “devamsızlık” ve “işgücü devri” ile ortaya çıkan işgücü açığını kapatmak üzere “yedek” ve “ek işgücü gereksinmesi”nin de ilave edilmesi gerekecektir. Böylece, sayı olarak kaç iş görene ihtiyaç duyulacağı belirlenmiş olacaktır.
Bir işletmede tüm işler ve tüm personel birbirinin aynı değildir. İşler ve bu işleri üstlenecek personelde bulunması gereken özellikler az veya çok farklılık gösterir. Bu yüzden, örneğin mühendislik görevlerindeki bir iş gören eksikliğini, pazarlama elemanlarındaki fazlalıkla gidermek pek mümkün değildi. O nedenle, işletmede “iş-görev analizler” ile her bir işin incelenmesi, iş tanım ve gereklerinin çıkarılması gerekir. “iş gerekleri”, iş analizleri ile toplanan sistematik bilgilere dayalı olarak hazırlanır ve “söz konusu işi üstlenecek kişide bulunması gereken temel nitelikleri içerir”. İşte, aradığımız personelde bulunması gereken temel özellikleri bize “iş gerekleri (spestifikasyonları)” veri.

2. İşgücü Arzının Belirlenmesi

Öteden beri faaliyet gösteren bir işletmenin halen çalışan personeli olacaktır. Bunlar; işletme içi mevcut işgücü arzını oluştururlar. İKP ile personel temin ve seçimi geleceğe ilişkin iş gören ihtiyacıyla ilgili olduğundan, bu gereksinmenin ne ölçüde eldeki personelle karşılanabileceği de belirlenmelidir.
İşletme içi insan kaynakların arzını belirmek için örgütün mevcut iş görenlerin profilini çıkarmak gerekir. Bu analizler sonucu elde edilecek “İnsan Kaynakları (iş gören) Envanter”, işletmede mevcut iş görenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri içeren bir dokümandır. iş gören, (beceri) envanterininde, tüm personele ait gerekli tüm bilgiler (isim, şu anki ve önceki işi, ücreti, performans değerleme sonuçları…) yer alacaktır. Ayrıca; insan kaynakları yönetimine ait tüm bilgilerin yer aldığı “insan Kaynakları Bilgi Sistemi” ile örgütte yakın gelecekte boşalacak yönetsel mevkileri ve bu pozisyonlara aday personelin terfi potansiyelini gösteren “Yedekleme Şemaları”, mevcut iç işgücü arzının değerlenmesinde yardımcı olacaktır. Bilgisayarların yaygınlaşması, bu bilgilerin derlenmesi, analizi, güncelleştirilmesi ve kullanım açısından büyük kolaylıklar sağlamaktadır.

3. İşgücü Açığının İhtiyacının Belirlenmesi

Geleceğe ilişkin olarak belirlenen işgücü talebi ile işletmede mevcut insan kaynakları arzının karşılaştırılması sonucunda üç durum ortaya çıkabilir:
I. İşgücü arzı ile işgücü talebi eşit ise; yapılması gereken var olan eşitliğin korunmasıdır.
II. Eğer eldeki işgücü arzı, işgücü talebinden büyükse; işletmede iş gören fazlalığı var (ya da olacak ) demektir. bu durumda, bu fazlalığın büyüklüğüne, niteliğine ve ne zaman ortaya çıkacağına göre dengeyi sağlayıcı bazı önlemlerin alınması söz konusu olacaktır. Mevcut personel miktarı; olması gerekenden fazla olduğunda, duruma göre; aşağıdaki önlemler alınabilir.
• Çalışma saatlerini kısaltmak,
• İzin ve tatilleri artırmak,
• Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulayacak birey başı çalışma süresini azaltmak,
• Mümkünse, fazlalık olan bölümlerde eksiklik olan birimlere iş gören kaydırmak,
• İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek
• Geçici işten çıkarmaya gitmek,
• Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek
III. Eğer işletmenin işgücü talebi mevcut işgücü arzından fazla ise, “işgücü açığı” veya “personel ihtiyacı” var demektir. başka bir değişle, işletmenin varolan personeli, geçerli çalışma koşulları ve düzeni içinde, iş gören talebini karşılamamaktadır.
İşgücü açığı (eksikliği) olması durumunda, gereksinmenin niteliğine göre, temel olarak izlenebilecek belli başlı yollar şunlardır:

a.) Eldeki işgücü ile iş gören eksikliğini karşılamak:

Eksiklik az ve kısa süreli ise, ortaya çıkan ihtiyaç eldeki personelin emek arzını artırıcı bazı önlemlere giderilebilir.

Örneğin; yasal, beşeri ve sosyal olanaklar elverdiği ölçüde “çalışma süreleri uzatılabilir, fazla mesai uygulamasına geçilebilir, izin ve tatiller kısaltılabilir”. Bir başka önlem olarak “vardiya sayısı” arttırılabilir. Bunlar kısa dönemde devreye sokulabilecek önlemlerdir.
Orta ve uzun dönemde, “işgücünün yeterliliğini ve verimliliği artırıcı önlemler” uygulanabilir. Sözgelimi, personel eğitilerek yetersizlikleri artırılabilir, personel daha fazla ve verimli çalıştırmaya yönelik güdüleme (teşvik) önlemleri uygulanabilir. Bunlara ek olara; verimlilik ve etkinliği artırıcı diğer önlemler uygulanabilir. Örneğin; daha iyi iş planlama ve insan yerine ikame edilebilir “üretim araç ve teknikleri” ile daha az personelle daha fazla “ürün” elde edilebilir.

b.) Geçici veya sürekli Statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek

Eldeki personelle, iş gören açığını kapatmak yeterli veya mümkün olmadığında, işletme geçici yada sürekli olarak çalıştırmak üzere “yeni personel alımı” yoluna gidecektir.
Eğer işgücü açığı, eldeki personelle karşılanamayacak ölçüde büyük fakat “geçici bir süre için” söz konusu ise; işletme “geçici iş gören istihdamı” yoluna gidecektir. Bu konuda izlenebilecek iki yol vardır. İlk olarak işletme kendisi “geçici personel sağlama” yoluna gidebilir. İkinci olarak da son zamanlarda yaygınlaşan “iş gören kiralama (leasing) hizmeti veren firmaların iş görenlerinden kısa veya uzun bir süre için yararlanabilir.
Personel açığının eldeki personel ile veya “geçicisi istihdam” yoluyla kapatılmasının mümkün ve yeterli olmadığı durumlarda, işletmeler genellikle sürekli çalıştırmak üzere yeni personel temin ve seçimi yoluna gideceklerdir.
Personel temin ve seçimi, en geniş anlamda; boşalan işleri (mevkileri) doldurmak (personel ihtiyacını karşılamak) için, işletme içinde veya dışından, geçici veya sürekli olarak çalıştırılan üzere uygun kişilerin seçilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsar.

D-) PERSONEL SEÇİMİNE TEMEL TEŞKİL EDEN ÇALIŞMALAR

Personel seçimi ve işe yerleştirme demek, önemli bir değişkenin işletmenin bünyesine alınması demektir. bu değişken de insandır. İnsanın önemi ise, her şeyden önce diğer faktörleri de etkileyecek ve etkilenecek olmasından gelir. Bir işletmeci alacağı elemanı bir makinesini aldığı gibi alamaz. Çünkü en basit işletmelerden gelişmiş teknolojilerin kullanıldığı işletmelere kadar personel seçiminde yapılan yanlışlıklar işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir.
Günümüzde gelişen teknoloji ile birlikte her alanda olduğu gibi personel seçiminde de modern teknikler kullanılmaya başlanmıştır. Bu durumu sadece teknolojinin gelişi ile açıklamak yeterli olmaz. Zorlu rekabet şartları ve maliyetleri artması işletmeleri en az oranda hata yapmaya zorlamaktadır. En basit işletmelerden gelişmiş teknolojilerin kullanıldığı işletmelere kadar personel seçiminde yapılan yanlışlıklar işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle personel seçim çalışmasını sadece adayalar arasından uygun elemanın bulunması olarak görmek doğru olmayacaktır.
İdeal bir personel seçim çalışmasının gerçekleştirilmesi için bir ön hazırlık çalışması olmalıdır. Hazırlık çalışması için işletmenin politikası doğrultusunda aranacak elemanların özellik ve niteliklerinin saptanması önemli bir yer tutmaktadır.
Personel seçimin amacı özellikler taşıyan insanların saptanmasıdır. bu amacı gerçekleştirmek için öncelikle işletmede gerekli insan gücü kaynağının gerek sayı ve gerekse özellik bakımından belirlenmesi için planlama çalışmasının yapılması, iş analizleri ve iş tanımlarının çıkarılması gerekecektir. İş analizi çalışması ile işe alınacak kişilerin yapacağı işler belirlenir. İş analizinden elde edilecek bilgiler sonucunda iş tanımları çıkarılarak, işin gerektirdiği bireysel yetenek ve özellikler saptanacaktır.
Bütün bu çalışmalar sonucunda elde dilen bilgilere dayanarak aday havuzu oluşturulup gerek işletme içinden gerekse işletme dışından kaynaklar tespit edilerek, potansiyel işgücü belirlenecektir. Daha sonra personel seçiminin aktif süreci başlar. Bu süreçte başvurular incelenerek ön eleme yapılır ve kesin seçim havuzu oluşturulur.
Bütün bu çalışmaların amacı ideal bir personel seçimi gerçekleştirebilmek ve yerinde bir personel çalışması yapabilmektir. Bu amacı gerçekleştirebilmek için gerekli çalışmalar bundan sonraki bölümde ayrıntılı biçimde ele alınacaktır.

1) Personel Planlamasının Tanımı ve Yararları

Personel planlaması demek işletmenin işgücü ihtiyacının değişen şartlar ve gelişen iş hacmi doğrultusunda planlanması demektir. bur işletmede personel planlaması dendiği zaman bu çalışma işletmenin her kademesinde yer alan eleman ihtiyacının belirlenmesi olarak algılanmalıdır (Erdoğan, A.g.e., s. 30).
Personel planlaması ile ilgili diğer tanımlar şu şekilde sıralanabilir: personel planlaması; örgütün arz talep yönünden gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin sistematik olarak önceden tahmin edilmesidir.
Başka bir tanımda ise personel planlaması, bir örgütün gereksinim duyduğu, nicelik yönünden geçerli görevler yönünden tutarlı zamanlama yönünden geçerli, görevler yönünden tutarlı zamanlama yönünden uygun, ekonomik yönden hesaplı insan kaynaklarının elde edilmesi sürecidir. Personel planlaması, kısaca özetlemek gerekirse örgütün mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve zamanda uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir faaliyettir.

Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar şunlardır:
1- Bir işletmenin ihtiyaç duyduğu insan gücünü kalite ve miktar yönünden karşılamak ve personeli işletmede tutabilmek,
2- İşletmede çalışan personelden en verimli şekilde faydalanabilmek.
3- İşletmede zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşan insan gücü fazlalığının örgüte vereceği zararı tahmin ederek gerekli önlemleri önceden alabilmek,
4- Yapılan yaptırımının karlılığı göz önünde tutularak personel maliyetlerinin normal düzeyi aşmamasını denetlemek,
5- Personel planlaması personel yönetimi için bir model ve temel oluşturduğundan personel ile ilgili sorunların tanı ve çözümünü kolaylaştırmak,
6- Etkili personel planlaması ile yönetimin denetime ilişkin iş yükünü azaltmak.
Personel planlaması bir süreçtir ve ilk aşama işletmenin iç ve dış çevre koşul ve değişkenlerini içeren stratejik planlamadır. Dış çevre yasal düzenlemeleri, işçi sendikalarını, toplumu,dernekleri, rekabet ve müşteri gibi öreleri içerir.
Personel planlamasında bu değişkenlerin her biri ayrı ayrı ya da birlikte dikkate alınır. Örgütün iç çevresi ise amaçları, politikaları, iklimi, iletişim sistemi ve çalışma hayatının niteliği gibi koşulları içerir ve bu etmenler personel planlaması ile yakından ilgilidir. planlama sürecinde stratejik amaçlar ve planlar geliştirildikten sonra, işletmenin koşulları analiz edilir. Bu aşamadan şu işlemler yapılır.: iş tanım ve gerekleri incelenir. Personel planlmasının arz ve talep boyutu olmak üzere iki boyutu vardır. İşletmenin arz ve talep tahmini yamadan önce iş analizinin ve görev tanımlarının yapılması zorunluluğu vardır. Talep boyutu, işletmenin amaçlarını gerçekleştirebilmesi için gereksinim duyduğu personeli nitelik ve nicelik yönünden belirler. Arz boyutu ise ihtiyaç duyulan personelin işletme içinden mi yoksa işletme dışından mı sağlanacağı ile ilgilidir. Bir işletme uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmek için planlamanın öngördüğü beceri, yetenek ve eğitime sahip yeterli sayıda personeli istihdam etmek zorundadır. İşletmeye alınacak kişinin gerçek ihtiyaca uygun olması ve planlamanın öngördüğü bilimsel verilere dayandırılması gerekmektedir. Eğer veriler işletmeye yeni personel almayı gerektiriyorsa gerekli işlemlere başlamak gerekir bunun yanında fazla personel varsa erken emeklilik, işe son verme gibi tercihlerle karşılaşılır.
Personel planlamasında gerçekleştirilmesi gerekli diğer bir işlem ise mevcut personelin analiz edilmesidir. Mevcut durumun analizinde öncelikle personel envanterinin veya beceri envanterini çıkarılması gerekmektedir. Beceri envanteri, çeşitli personel sınıfındaki personel ile ilgili güncel bilgileri içeren doküman dır. Genel olarak beceri envanterleri, yönetsel, teknik sınıflara ait personel için hazırlanmaktadır.
Mevcut durumun değerlendirilmesinde dikkate alınması gerekli bir diğer etmen, işletmedeki personel hareketliliğinin incelenmesidir. Bu anaçla iki konuda yoğunlaşılır: personel devri ve personel devamsızlığı.
Personel devri; belirli bir dönemde herhangi bir nedenle işletmeden ayrılan personel sayısının o dönemde işletmede bulunan personel sayısına oranıdır. Personel planlaması yapacak yönetici planlama yaparken personel devir oranını ve bunu etkileyen ayrıntılı biçimde irdelenmeli ve karar sürecinde kullanılmalıdır.
Personel devamsızlığı; ise personelin çalışması gereken zamanda iş yerinde bulunmaması şeklinde tanımlanabilir. Personel devamsızlığı da işgücü kaybına yol açtığı için maliyetleri yükseltici etki yapar. Personel devrinde olduğu gibi devamsızlıkların da planlama sürecinde dikkate alınması gereklidir.
Planlama ile ilgili diğer bir çalışma personel gereksinmesinin tahmin edilmesidir. Geniş anlamda planlama işletme amaçlarının nasıl gerçekleştirileceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için şimdi ve gelecekte işletmenin personel ihtiyacı nedir ve ne olacaktır sorularının yatını tahmin teknik ve yöntemleri verecektir.
Sonuç olarak planları ile gerekli personelin sayı ve nitelikleri belirlenmektedir. Planlama istihdam işlevi tamamlanamaz; planlama bir çerçeve oluşturur ve bu çerçeve sınırları içinde personel sağlama ve seçme işlevi yerine getirilir (Can, 1995, s. 106).

2.) iş Analizi

İş analizi, personel seçiminin sağlıklı olması için yapılan ön hazırlıkların en önemlisidir. İş analizi olmaksızın işe alınacak elemanın niteliğini saptamak olanaksızdır. İş analizi sayesinde işlerin yapılması için gerekli şartlar belirlenir. İstihdam edilecek elemanların sahip olmaları gereken yetenekleri; bilgi ve zihinsel beceriler tespit edilir. “İş analizi bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştıran bilimsel bir çalışmadır. Bu tanım bize iş analizlinin kısa bir şekilde özetlemektedir (Sabuncuoğlu, 1991, s. 80).
Başka bir tanımda ise iş analizi “bir işin ekonomik olarak, kısa zamanda ve iyi bir şekilde yapılabilmesi için işle ilgili bililerinin sistemli olarak toplanması, incelenmesi ve derlendirilmesi sürecidir” şeklinde tanımlanmaktadır.
İş analizi bir örgütte personel tarafından yerine getirilen tüm işlerin ayrıntılı incelenmesidir. İş analizi ile işletmedeki tüm işlerle ilgili bilgiler toplanır,kaydedilir ve incelenir. İş analizi yalnızca işin içeriğinde olan görevlerin belirlenmesi olmayıp; beceri, deneyim, eğitim gibi işin başarılması için personelde aranan nitelikler ve işin yapıldığı ortamla ilgili bilgilerin toplanmasını da içermektedir (Mucuk, 1985, s. 302).
İş analizi; iş tanımı ve işin bireysel özellikleri gibi personel yönetiminin tüm işlevlerini etkileyen ve bu işlevlere temel oluşturan konulara dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri sağlamaktadır (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1995, s. 48).

a) İş analizi Süreci
İş analizi süreci birden fazla aşamada gerçekleştirilen bir çalışmadır. İş analizi başlıca dört aşamada gerçekleştirilir: ilk safha iş analizine hazırlık safhasıdır. Bu safhada iş analizine başlamadan önce işletmenin incelenmesi yani işletmenin amaç, yapı, girdileri ve çıktılarının irdelenme ve değerlendirilmesi yararlıdır.
Ayrıca bu safhada diğer önemli bir faaliyet analiz edilecek işlerin saptanmasıdır. Kısaca ön hazırlık çalışmasında analiz edilecek iş sayısı belirlendikten sonra iş analizi yöntemi ve iş analiz ekibinde yer alacak kişi sayısı belirlenir.
İş analizinin ikinci sayhası iş analizi örgütlenmesidir. Bu aşamada öncelikle analizcilerin örgüt içinden mi yoksa örgüt dışında uzman kuruluşlardan mı sağlanacağı konusu önem taşımaktadır. Çünkü iyi bir analiz çalışmasının özünü bu sorumluluğu alacak analizciler oluşturmaktadır. Analizci sayısı, analiz edilecek işlerin sayısına hem de yöntemine bağlıdır.
Üçüncü safha iş analizi yönetimini belirlemektir. Bu yöntemler analiz edilecek işlerin sayı ve farklılığına göre değişiklik gösterir.

b) İş analizi Yönteminin Belirlenmesi
Genel olarak iş analizi uygulamak için dört yöntem kullanılır. Soru (anket) formu kullanılarak yapılan iş analizinde iş için gerekli olan bilgi ve nitelikler soru formlarından elde edilen bilgilerde öğrenilir (Can, Akgün, Kavuncubaşı A.g.k., s. 52).
Anket yönteminin en büyük yararı, çok sayıda işle ilgili bilginin çok kısa bir süre içinde toplanmasına olanak tanımaktadır. Bu yöntemin ayrıca daha az iş analizi elemanı gerektirmesi yani veri toplama maliyetinin daha az olması, analize daha fazla personelin katılımını sağlaması personelin işlerini bütün olarak ayrıntıları ile görmelerini sağlamaları gibi yararları vardır (Aşgun, 1978, s. 110-111).
Bu yararlara karşılık yöntemin en büyük sakıncaları: Personelin iş analize verdiği yanıtların doğru olmaması, personelin işini çok iyi bilmesine karşın işinin yalnızca önemli yönlerini tanımaları gibi. Bu nedenle personelin yanıtladığı anketlerin onların gözetmenlerini kontrol ettirilmesi, yeterli biçimde yanıtlanmamış sorulara açıklık getirilmesi bu yöntemin yararını attıracaktır.
İkinci yöntem görüşme yöntemidir. Bu yöntemde iş analizcisi, iş yapılan yere giderek personel ile yüz yüze görüşmektedir. Bilgi toplamak için iş analizcisi hem personel hem de onun gözetmeni ile görüşmektir. Bu davranış biçimi yüksek düzeyde kesinlik ve doğruluk sağlamaktadır. Bu yöntemin en önemli sakıncası uzun zaman almasıdır.
Üçüncü yöntem olan gözlem yönteminde analizciler o işi yapacak kişinin çalışmasını izleyerek işin yapıldığı ortamı yaşayarak işi tanımak amaçlanır.
Bu şekilde iş hakkında elde edilen bilgiler daha sağlıklı olur. İş analizi yapılırken sadece bir yöntemin uygulanması başarılı sonuçlar veremez. Önceden hazırlanan iş analiz formlarına işin özelliklerini kayıt edebilmek için işin yapılırken gözlenmesi ve o işi yapan kişi ile görüşülmesi üç yöntemin karma bir şekilde kullanılmasını oluşturur. Dördüncü yöntem olarak kabul edilen karma yöntem en yaygın olarak kullanılan yöntemdir (Sabuncuoğlu, A.g.e., s. 85).

3.) İş tanımlarının Çıkarılması

İş analizinden elde edilen bilgilere dayanılarak çıkarılan iş tanımları öncelikle işin organizasyon içindeki yeri ve önemini belirler. Bazı yazarlar “iş tanımı; işin sağladığı yetkiyi, işin işletme içindeki yerini, işi yapabilmek için gereken faaliyetleri, sorumlulukları tanımlar ve açıklığa kavuşturur”. Şeklinde tanımlar. İş tanımı kısaca işin tanımlanması, açıklanması ve iş hakkında bilgi verilmesidir şeklinde tanımlanabilir. İş analizi bilgileri toplarken, iş tanımı bunları sistematik bir biçimde sunar (Mucuk, A.g.e., s. 148).
İş tanımı, işin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları, çalışma koşullarını ve işin diğer yönlerini açıklayan yazılı bir belgedir. İş tanımlarının hazırlanmasında iş analizi çalışmaları sonucu ilde edilen bilgiler kullanılır; her iş için yapılan analizin bulgularının bilinçli ve sistematik biçimde özetlenmesiyle hazırlanır. Bu anlamda iş tanımı iş analizi çalışmasının hem uzantısı hem de ürünüdür. İş analizi ve iş tanımı arasındaki temel faklılık şöyle özetlenebilir. İş analizi işle ilgili bilgileri toplayan mekanizma, iş tanımı ise toplanan bu bilgileri sistematik ve bilinçli biçimde sunar bir tekniktir (Sabuncuoğlu, A.g.e., s. 72).
İşletme içinde bir işin yapılma amaçlarının ve özellik isteyen iş dilimlerini belirlenmesi; işin yapılabilmesi için gerekli olana yeteneklerin ve sorumlulukların genel hatları ile saptanması, işin diğer işlerle ilgisinin belirlenmesi ve iş şartlarının çalışan açısından belirli hale getirilmesi iş tanımının temel amacıdır. Bu kapsam içerisinde yapılan iş tanımlaması, yeni elemanların seçilmesinde, seçimden sonra işe yönlendirilmesi ve eğitilmesinde çalışanların başarılarının değerlenmesinde yararlı olacaktır. Personel seçiminde hazırlık çalışması olarak gerçekleştirilen ve iyi yapılmış bir iş tanımının birçok faydalı kullanımı söz konusudur. Öncelikle iş spesifikasyonlarının geliştirilmesinde ilk kaynaktır. Zaman içerisinde değişmeler dinamik olarak tanıma yansıtılırsa sürekli olarak çalışanların özelliklerinin belirlenmesi için kaynak olma özelliğini koruyacaktır.

4.) İşin Bireysel Özellikleri (İş Spesifikasyonu)

İş tanımına göre işin özellikleri belirlendikten sonra bu işi yapacak olan kişinin özelliklerinin belirlenmesine sıra gelir. Bu özellikler iş spesifikasyonudur. Yani işin istediği iş gören profilidir. İş spesifikasyonun özelliği işi yapacak elemanda bulunması gereken özellikleri ayrıntılı bir şekilde açıklamaktır. Bu özellikler işletmelerde farklılık gösterse de iş spesifikasyonu dört kriter olarak belirlenebilir. Bu kriterler şöyle sıralanabilir: (Aşgun, 1982, s. 123).

a) Fiziksel Özellikler: Bazı işler fiziksel şartlar ön plana çıkar. Farklı işler içinde bireyin
farklı bedensel özelliklerinin istenmesi doğaldır.
İlk bakışta iş için özellikle beyaz yakalılarda fiziksel özellikler aranmayabilir. Ama mavi yakalılarda bu gereksinim çok daha fazladır. Hatta eleman alımında yapılan cinsiyet ayrımı da bu aranan fiziksel şartlara bağlanabilir (Mucuk, A.g.e., s. 21).

b) Zihinsel Özellikler : Bedensel özellikler her zaman için en önemli özellik değildir.
Kişinin çeşitli zihinsel özellikleri ve eğitim durumunda önemlidir. Özellikle beyaz yakalı personelde zihinsel yeteneklerini kullanma durumu ve eğitim düzeyi öncelikle değerlendirilir. Bazı işler çok dikkatli olmayı gerektirir. Ayrıca çabuk karar verebilmek ya da problemlerin en iyi şekilde çözebilmek için pratik bir zekaya sahip olmak gerekir. Ama eğitimin insanın kişisel yeteneklerini daha verimli kullanmasını sağladığı bir gerçektir.

c) Sorumluluk : İşletmelerde her işin kendine özgü bir sorumluluğu vardır. Personel seçimi
sırasında bunlar adaylara açıkça belirtilir. Adayların pozisyonlarından dolayı yükleneceği sorumluluklarda ne derece başarılı olacağı seçim sırasında uygulanacak çeşitli seçim yöntemleri ile tespit edilecektir.

d) Çalışma Koşulları: Çalışma koşulları iş spesifikasyonunda belirtilen özelliklerdir. Her
işin kendine özgü çalışma koşulları ve tehlikeleri vardır. Mavi yakalılarda ise stres ve beyin yorgunluğu gibi zihinsel zorluklar söz koşusu olabilir. Bu nedenle işin değerinin tam olarak tespit edilmesi için çalışma koşullarını en iyi şekilde tespit edilmesinde yarar vardır.

BÖLÜM II
PERSONEL SEÇME SÜRECİ

A-) PERSONEL SEÇİMİ İÇİN ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA

1-) Aday bulmanın önemi ve Amaçları

Aday bulma; personel seçimi ve diğer insan kaynakları işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü, bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde aday bulmak işinin başarısına bağlıdır. Eğer yeterli sayıda ve özelliklerde aday bulamamışsanız, bazı boş mevkileri dolduramama veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan kişiler işe almak zorunda kalacaksınız demektir. bu ise, ya personel yokluğu (eksikliği) ya da işe alınanların işe uygun olmaması yüzünden işlerin aksamasına yol açacaktır. Alınan personelin işi gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında, eğitim ve ücret maliyetlerinin, iş kazası ve arızalarının artması, motivasyon ve iş tatmininin düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara da neden olacaktır.
İlk olarak, personel ihtiyacı 8boş işler), mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalıdır. İkinci olarak; bu duyurular iş arayanların işletmeye başvurmasını özendirici bir biçimde yapılmalıdır. Daha fazla başvuru alındığı ölçüde, iş gereklerine uygun kişiler seçme şansı artacaktır. Ancak, bu niteliklere sahip olmayan kişiler başvurmasınlar. Örneğin, eğer işe alınacak elemanın Japonca bilmesi gerekiyorsa bu ilgililere bildirilmelidir. Böylece, Japonca bilmeyenler, uygun olmadıklarına kendileri karar verip işe başvurmayacaklardır. Bu ise, işletmenin uygun olmayan adaylar için gereksiz zaman ve para harcamasını sağlayacaktır. Çünkü normalde, işletme her başvuruyu incelemek ve cevaplandırmak durundadır.
İş arayanların kendi kendilerini eleyip işe başvurmaları, özellikle Türkiye gibi işsizliğin yüksek olduğu ülkelerde önemlidir.

2.) Aday Bulmayı Etkileyen Faktörler

Aday araştırma ve bulma faaliyetlerini, işletme içi ve işletme dışı bir çok faktör etkileyecektir. Aşağıda, bu faktörlerin belli başlılarını ele alalım.

a.) Örgütün Büyüklüğü
Tüm işletmeler, zaman zaman, iş gören teminli ile yüz yüze kalır. Ancak, özellikle iş gören sayısı bakımından büyük işletmelerin personel sağlamaya daha fazla, daha sık ve daha çok zaman ve para ayıracakları söylenebilir. Örneğin, 100 kişi çalıştıran bir işletme ile 1500 kişi çalıştıran bir işletmenin personel temin faaliyetleri en azından kapsam açısından farklı olacaktır. Ayrıca, büyük işletmelerin daha oturmuş ve biçimsel personel tedarik sistemlerine sahip oldukları söylenebilir.

b.) Örgüt Politikaları
Örgütün özellikle insan kaynaklarına ilişkin politikaları, aday bulma faaliyetlerini etkiler. Bu konuda etkili belli başlı politikalar, şunlardır:

ba-) İçeriden Terfi Politikaları
İçten terfi politikaları, boşalan işler için mevcut personele öncelik vermeyi öngören. Bu politika, mevcut personeli elde tutmak, iş gören moralini artırmak ve uzun süreli bir iş arayan adayları çekmek açısından uygundur. Ancak bu politika, özellikle üst yönetsel mevkilere yeni kişilerin, yeni ve farklı becerilerin gelmesi açısından engelleyici bir role de sahiptir. Bu özellikleriyle, özellikle üst yönetim mevkilerine dışarıdan personel alımına engelleyici bir etki de gösterebilir.
bb-) Ücret Politikaları
İşletmenin piyasaya göre yüksek, eşit ya da düşük ücret politikası uygulaması, yeterli sayı ve nitelikte aday bulunmasını etkileyecektir. Örneğin ortalama piyasa ücreti 30.000.000- TL olan bir iş için işletme 20 milyon TL veriyorsa, aradığı sayıda özellikte istenen niteliklere sahip yeterli aday bulmakta zorlanacaktır. Yüksek ücret verilmesi durumunda ise doğal olarak daha çok başvuru sağlanabilecektir.

bc-) Diğer İstihdam Politikaları
Geçici ve kısmi süreli personel istihdamı, gittikçe yaygınlaşan bir çalışma biçimi olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmenin bu konudaki politikası da iş gören teminini etkileyecektir. Örneğin eğer, işletme devamlı statüde çalıştıracağı elemanlar arıyorsa muhtemelen kısmi süreli çalışmak isteyen kişiler işletmeye başvurmayacaktır.
Yaygınlaşan globalleşme çerçevesinde yabancı ülkelerde iş yapan işletmeler, buralarda boşalan veya ihdas edilen işlere kendi vatandaşlarını mı yoksa ü ülke uyruklularını mı alacağı konusunda da bir politikaya sahiptir. Bu da aday bulma faaliyetlerini etkileyecektir.

c-) İnsan Kaynakları Planları
Aday bulma ve personel temininde İKP’nin önemli bir yeri vardır. Her şeyden önce İKP ile belirlenen sayıda ve özelliklerde personelin işe alınması söz konusudur. Ayrıca İKP bu ihtiyacın nerede, ne zaman ortaya çıkacağı ve ne ölçüde /nasıl iç kaynaklardan karşılanabileceği konusunda da yol gösterici bir özelliğe sahiptir. O nedenle İKP ile elde edilen bilgiler ve İKP planları personel sağlamada etkili faktörler olarak ortaya çıkarlar.

d-) Örgütün İşe Alma Uygulama ve Alışkanlıkları
İşletmenin daha önceki personel temin uygulamalarının ne ölçüde başarılı olduğu da, bu konudaki faaliyetleri etkileyecektir. Eğer önceki personel temin ve seçim uygulamaları başarılı olmamışsa (bu işe uygun nitelik ve sayıda personel seçememe demektir.), muhtemelen personel sağlamaya daha çok ve başka kaynak ve yöntemlerle, zaman ayırmak gereği ortaya çıkacaktır.

e-) Örgütün Büyüme Eğitimi
Büyümeyen ve küçülen bir işletmede büyük olasılıkla, aday araştırma ihtiyacı çok az olacaktır. Oysa hızla büyüyen işletmeler, personel araştırma ve teminine daha fazla zaman ve para ayırmak zorunda kalacaklardır.

f-) Diğer Örgütsel Faktörler
Aday bulma ve personel temini başkaca faktörleri de etkilemektedir: “Örgütün imajı”, Önemli faktörlerden beridir. İşletmenin gerileyen bir iş kolunda faaliyet göstermesi, mal ve hizmetlerinin kalitesinin düşük olması, çalışma koşullarının iyi olmaması, yönetimin kalitesinin iyi olmaması, çalışma koşullarının iyi olmaması yönetimin kalitesinin iyi olmaması, çevreyi kirletmesi, gibi nedenler örgütün ilgili piyasadaki imajını olumsuz etkileyen ve personel teminini kısıtlayan faktörler olarak rol oynar.
Eleman aranan “işin özellikleri” de önemlidir. Rutin, düşük ücretli, ilerleme olanağı olmayan, tehlikeli. işlere yeterince aday bulmak genellikle güçtür.
Bu arada, işletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin özellikleri de personel teminin etkiler. Örneğin eğitim, ulaşım, sağlık vb. olanakların yeterince bulunmadığı yörelerde kurulu işletmeler, genellikle nitelikli eleman bulmakta güçlük çekerler.
Yine işletmenin “maliyet”leri, satışları vb. de etkilidir. İşletmenin özel ve ya kamuya ait olması de etkilidir.

g-) Genel Ekonomik Koşullar
Doğrudan veya dolaylı olarak personel teminini etkileyen bir faktördür. Genel olarak, ekonomide büyüme, durgunluk veya kriz olması, işletmenin personel tedarik çabalarını etkileyecektir. Eğer ekonomik göstergeler önümüzdeki dönemde bir durgunluk veya kriz olması, işletmenin personel tedarik çabalarını etkileyecektir. Eğer ekonomik göstergeler önümüzdeki dönemde bir durgunluk veya darboğaz olacağını gösteriyorsa, personel tedarik planları da ona göre değiştirilmelidir. Piyasada işgücü yetersizliği veya işsizlik olması da önemlidir. Genellikle işsizlik dönemlerinde işletmeler yeterli aday bulma konusunda pek fazla zorlanmazlar. Ancak tersi durumda personel tedariki zorlaşır.
Personel istihdamına ilişkin yasalar düzenlemeler ve hükümet müdahaleleri de personel teminini etkiler. Özellikle kamu işletmeleri yasal düzenlemeler ve hükümet politikalarından daha çok etkilenir. Asgari ücret, sosyal güvenlik, istihdamda eşitlik vb. ne ilişkin düzenlemeler, genellikle işletmeleri bağlayıcı bir özellik gösterir.

3. Personel Seçimi İçin Aday Havuzu Oluşturma

Yeni kurulan bir işletmede her görev, faaliyette bulunan bir işletmede değişiklikler veya genişletmeler nedeniyle yeni açılan görevlere ya da çeşitli nedenlerle mevcut işgücünden ayrılmalar sonucu boşalan görevlere yeni adaylar bulmak için yapılan faaliyetler bütününe “Personel Tedariki” adı verilmektedir (Aşkın, 1982, s. 28).
Aday toplama süreci, işletmenin istediği niteliklere uygun adaylardan oluşan bir havuz oluşturmaya yönelik bir süreçtir. Ancak bu süreçte çeşitli faktörlerden oluşan zorluklar vardır; genel ekonomik durum, işgücü pazarının etkileri gibi, ekonomik durgunluk zamanında iş ilanlarına verilen cevap çok fazla olabilecekken, yüksek istihdam durumunda cevaplar oldukça azalacaktır. Firmanın çevresi, işkolu ve yerleşimi de aday bulmayı etkileyecektir.
Personel bulmak için baş vurulabilecek çeşitli kaynaklar vardır. Ancak bu kaynakların kullanımında herhangi bir yöntemden çok hedefe en uygun yöntemin belirlenerek sistematik bir şekilde uygulanması gerekir. İlk bakışta personel bulma işlevi çok önemli ve zor bir işlev olarak görülmese de insan gücünün işletmenin başarısındaki etkinliği göz önüne alınarak bu doğrultuda bir istihdam politikası geliştirmek gerekecektir. Birçok işletmede bir istihdam politikası geliştirilmemekte ve işe almada yıllardır sürdürülen politikalar uygulanmaktadır. Ancak böyle bir yöntem personel bulma ve seçme işlevini geciktirebilir, yanlış kararlara yönlendirebilir. Politikalar, tüm personel bulma çalışmalarını olumlu etkileyecek araçlardır ve personel seçiminden sorumlu kişiye yol gösterici nitelik taşır. Ayrıca işletme içinde alınan kararlardan tutarlılığı sağlar. Belirlenen politikaların yardımıyla personel tedarikinde nasıl bir yol izleneceği, hangi kaynaklardan yararlanılacağı gibi sorunlara açıklık getirilir (Bingöl, A.g.e., s. 76).
Boşalan pozisyona ilişkin iş tanımları aracılığı ile aranan adayların nitelikleri hakkında bir çerçeve belirlenecek ve bu çerçeve kapsamında uygun bir aday havuzu oluşturulacaktır. Amaç, işletme için çalışmayı uygun ve istekli kişilerden geniş bir aday havuzu oluşturmaktır. Aday havuzunun büyüklüğü seçim oranını belirleyecektir. Seçim oranı, işe kabul edilen kişilerin aday toplamına bölünmesi ile bulunur. Aday havuzunda yer alan uygun nitelikteki adayların sayısı seçilecek kişinin işletmeye uygunluğunu da belirleyecektir. Sayı ne kadar yüksek olursa seçim işlevinin başarısı da o derece yükse olacaktır.
Yapılan işgücü planları ile gelecekteki personel talebi belirlenir. Ancak planlar sadece bir tahmindir ve çevre ile iletişim hainde olan işletmede acil ihtiyaçlar ortaya çıkabilir. bu durumda izlenecek yol şöyle olacaktır; belirli bir kadro boşaldığında boş kadronun söz konusu olduğu bölüm yöneticisi tarafından doldurulan personel istek Formu personel bölümüne gönderilir. Personel istek formu iş şartnamesindeki bilgilere ek olarak başlama tarihi ve ücret haddi, işin sürekli veya geçici ya da tam gün veya yarım gün mü olduğu, söz konusu boş pozisyonun iç nakillerle doldurulup doldurulamayacağı gibi bilgileri de içerir (Bingöl, A.g.e., s. 77).

Şekil 3.2’de Personel İstek Formu Örneği Gösterilmektedir.

Şekil 3. : personel Seçmede Ön Hazırlık Çalışmaları ve aday Havuzu
Kaynak : İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçme ve Başarı Değerleme Teknikler, İstanbul: Küre Ajans, 1991 s. 34.

4. Personel Seçimi İçin Aday Havuzu Kaynakları
a.) İç Kaynaklar
İşletme içinde açık bir pozisyon olduğunda ve bu pozisyon iç kaynaklardan karşılanmaya karar verildiğinde kullanılabilecek iki yöntem vardır: terfi ve Transfer.
aa.) Terfi, bir çalışanın bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk taşıyan üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. Terfi politikası uygulanırken kullanılan üç yöntem vardır.
 Basamaksal sıraya göre yükselme; emir-kumanda zincirine göre boşalan bir üst göreve yükselme şeklinde gerçekleşir.
 Kıdem durumuna göre yükselme; mesleki yaşamda geçirilen uzun yılların kazandırdığı deneyime dayanarak işin kural ve ilkelerini de iyi bilmenin avantajı ile kullanılan en geçerli kriter olmuştur. Ancak işletmeye yeni bilgilerin girmesini yetenekli kişilerin yükselmesini engellemek ve kemikleşmiş bir örgüt yapısı oluşturmak gibi sakıncalara sahiptir.
 Başarı durumuna göre yükselme; çalışanın işinde gösterdiği başarı ve işletmeye bağılığı terfi ile ödüllendirilebilir (Dereli ve Uzunçarşılı, 1996, s. 11).

ab.) Transfer, iç kaynaklardan yatay düzeyde yararlanarak boşalan bir göreve, bu göreve denk bir pozisyonda çalışan başka bir çalışanın aratmasıdır (Sabuncuoğlu, A.g.e., s. 84).
Yönetici pozisyonları özellikle düşük düzeyde olanlar şirketlerin kendi personeli içinden seçilebilir. Bir bülten tahtasına işin başlığını, ödenecek ücreti ve iş için gereken özellikleri belirten bir ilan asılır. Bu sayede her işe uygun personelin, belirtilen açık pozisyonu bir fırsat olarak değerlendirme şansı eşitlenmiş olur. Kayırmacılık ve özel anlaşmaların özününe geçilir, daha adil bir işe yerleştirme ve seçim süreci gerçekleştirilir. Kişilere kendi kariyer gelişimlerini, kendi çabalarıyla şirket içinde gerçekleştirmelerini sağlayacak sorumluluk da verilmiş olur. Ayrıca bu yol şirket içi aday havuzu oluşturmak için de kullanılır.
Geçici olarak çalıştırılmayan bazı işçilerin işe geri çağırılmaları görece olarak daha uzun ve etkin bir içi kaynak kullanımı olabilir. Yeni işe girecek olan adayların aksine kuruluş, eski çalışanların performanslarını bilir ve bu kişilerin yapılacak işte, daha önceden olan tecrübeleri performanslarını görece arttırabilir.
İç kaynaklardı kullanarak yapılan işe yerleştirmeler maliyetinin düşük olması nedeniyle avantajlıdır, ancak bu yolla yerleştirilen çalışandan boşalan pozisyona da bir kişinin yerleştirilmesi gerekecektir.

b-) Dış Kaynaklar
Boşalan bütün pozisyonların iç kaynaklardan doldurulması mümkün değildir. İşletme, yapılan yatırımlar sonucunda genişleme durumunda, alt düzeydeki açık pozisyonları doldurmak amacıyla ve uygun niteliklere sahip kişilerin işletme içinde bulunmaması durumunda kaçınılmaz olarak dış kaynaklara başvuracaktır. Dış kaynak kullanımında başvurulan yöntemler şunlardır:

ba.) Personel; seçiminde geniş kitlelere ulaşabilmek amacıyla sık başvurulan bir yöntemdir. Yüksek maliyetli ve zaman alıcı bir yöntem olmasına karşın daha seçici işe alma eğilimi taşır. Aranan elemanın niteliğine göre ülke düzeyinde pazarı olan gazetelere, bölgesel gazetelere veya mesleki dergilere ilan verilir (Geylan, A.g.e., s. 98).

1. İşle İlgili Etmenler :Görevin unvanı, işin coğrafi konumu, ücret durumu, işletmenin çalışma dalı gibi.,
2. Adaylarla ilgili Etmenler: Yapıla gelen işler, yaş, cinsiyet, meslekle ve öğrenimle ilgili geçmişi gibi,
3. Resimli Açıklamalı İşe Alma Duyuruları : Çalışma yaşamına ilk kez başlayacak olan kişiler için çekici olabilir, açık görev ya da görev yerinin açık bizimde belirleyen işe alma duyurusudur.
 İlanların doğru, açık ve anlaşılır olması gerekir. İlanlarda çalışma yeri, önemi ve branşı belirtilme,i işin unvanı, sorumluluk ve çalışma koşulları açıklanmalıdır. Adaylardan aranan yaş, eğitim düzeyi, yabancı dil, mesleki deneyim ve yetenekler gibi özellikler de açıkça belirtilmelidir. Böylece uygun niteliklere sahip olmayan kişilerin başvurusu engellenir (Dereli ve Uzunçarşılı, A.g.e., s. 14).

İlanlarda etkili iletişimin sağlanması için Siz, Biz, Ben kuralının uygulanması gerekir. Bu kurala göre açık pozisyon ve çalışma yeri ile ilgili bilgiler “Biz” bölümünde, adaylardan aranan nitelikler “Siz” bölümünde, açık pozisyonla ilgili olarak kime, nasıl başvurulacağının açıklanması ise “Ben” bölümünde yer alır.
İşletmeler genellikle ilanlarda işletmenin isim, adres ve telefon numaralarını açık olarak belirtmektedirler. Ancak bazı firmalar posta kutusu veya telefon numaraları vermekle yetinirler ve kimliklerini saklı tutarlar. Böylece her başvuruyu tek tek yanıtlama yükünden ve işe alma konusunda yakın çevrenin baskısından kurtulmuş olurlar. Buna karşılık bazı kişiler kimliğini gizleyen firmalara başvurma isteği duymazlar. Bu arada işinden ayrılmayı düşünen çalışanlar farkında olmadan bulunduğu işletmeye yeniden başvurabilir ve böylece ayrılma niyetlerini ortaya koyabilirler. Buna “kör duyuru” denir.
bb.) İstihdam; Kuruluşları kamu ve özel sektörlerde faaliyette bulunan istihdam kuruluşları işletmelerin personel gereksinimi duyduklarında başvurdukları bir kaynaktır. Bu kuruluşular çeşitli nitelik ve nicelikte iş arayan kişilerle işçi arayan işletmeler arasında aracılık yaparlar (Sabuncuoğlu, A.g.e., s. 8).
Devlet tarafından organize edilen kamu kuruluşları genellikle alt düzeydeki iş taleplerine yanıt veren kuruluşlardır. İşletmeler acil, vasıfsız veya yarı vasıflı personel taleplerini çoğunlukla ülke düzeyine yayılmış bu kuruluşlardan karşılarlar. Ülkemizde bu görev iş ve işçi bulma kurumu tarafından yerine getirilir. Bunun yanında faaliyet gösteren bir çok özel danışmanlık kurumu da vardır. Bu kurumlar işveren adına personel seçme faaliyetini yürütürler. İlanlar verip bu ilanları takip etmek, başvuruları değerlendirerek uygun görünen adaylarda mülakatlar yapmak ve işletmeye önerilerde bulunmakla görevlidirler (Geylan, A.g.e., s. 99).
Geçmişte şirketlerin insan kaynakları uzmanları, en az yirmi adayın bir gün içinde görüşmeye geldiği bir iş yükünün altındaydılar. Günümüzde bu yük işe alma profesyonelleri ile paylaşılmıştır. Bu işe alma profesyonelleri (danışmanlık firmaları), işe alma gereksinimlerinin belirlenmesi, iş hedeflerinin anlaşılması, danışman firmanın ve birlikte çalıştığı yöneticinin rollerinin belirlenmesi yollarıyla sonuç almaya çalışır. Seçilen personelin işe alınması durumunda da işverenden personele ödenecek bir yıllık ücret üzerinden belli bir organda hizmet bedeli alırlar.
bc-) Kişisel; başvurular posta yoluyla veya bizzat işletmeye gelerek yapılan başvurulardır. İşletmede işgücü açığı olmasa bile bu tip başvurular olabilir. Bu durumda ister posta yolu ile, isterse bizzat başvurarak yapılmış olsun bütün başvurular işgücü gereksinimi olduğu dönemde değerlendirilmek üzere dosyalanarak saklanır. Başvuru sahiplerine de bu durum bildirilir.
Özellikle çevrede tanınmış işletmelere bu tip başvurular sık sık yapılar. İşletmeye bir maliyet yüklemediği ve kolay bir yöntem olduğu için kullanılan bir yöntemdir.
bd-) Tavsiyeler; işletme içinde çalışanların önerileri ile personel seçimi işlevinin yürütülmesi uygulamada görülen bir yöntemdir. Bu yolla personel seçimi işlevi yürütülürken bir çeşit ön eleme de yapılmış olur. Çalışanlar hem işletmeyi hem de tavsiye ettikleri kişileri tanırlar ve her iki tarafı da memnun etmeye çalışırlar. Üstelik tavsiye ile çalışmaya başlayan personelin işten ayrılma oranı, iş ilanı veya istihdam kuruluşları aracılığıyla istihdam edilen personelden daha düşüktür.
Bu yöntem uygulanırken boş pozisyonla ilgili bilgiler ve adayların taşıması gereken özellikler açık bir şekilde çalışanlara duyurulmalıdır. Böylece güçlü bir aday havuzu oluşturulabilir.
Çalışan personelin kendi yakınlarını işe aldırmaya çalışması, bunun da verim düşüklüğüne sebep olması gibi sakıncaları vardır. Ayrıca çalışanlar arasında informal grupların oluşması, cinsiyet, din, bölge ayrımı yapılması gibi sakıncalar taşır (Geylan, A.g.e., s. 97).
be-) Eğitim Kurumları; iş hayatının yaşanan gelişmeler sonucunda işgücü talebi de değişmiş ve yüksek okul, kolej mezunları daha fazla talep edilmeye başlanmıştır. Yeni mezun bu kişilerin işletmelere çekilmesi amacıyla okul yöntemiyle işbirliği yaparak bazı faaliyetler de bulunurlar. İşletme gezileri, staj ve burs olanakları, okullarda düzenlenen işletmeleri tanıtıcı faaliyetlere katılmak izlenen yollar arasındadır.

bf-) Diğer Yöntemler; Sendikalar ve mesleki kuruluşlar da personel bulma çalışmalarına yardımcı olabilirler. Bu, sendika ile işveren arasındaki ilişkilerin olumlu yönde gelişmesine de yardımcı olabilecek bir yöntemdir. Ancak ülkemizde çok yaygın olarak kullanılmamaktadır (Artan, A.g.e., s. 57).
Emek arzının kıt olduğu dönemlerde veya geçici ya da mevsimlik çalışana gerek duyulduğu dönemlerde ev kadınları, çalışma niyetinde olmayan kişiler, öğrenciler veya emeklilerden yararlanılabilir (Bingöl, A.g.e., s. 86).
Stajyerler de bir personel tedarik kaynağıdır. Staj programları öğrencilerin kendi resmi eğitimlerinin bir parçası olara gerçekleştir. Belli bir süre boyunca bir özel sektör kuruluşunda kariyer yapmak istedikleri konuda çalışırlar. Bu programlarda genellikle düşük ücret ödemesi yapılır ve okuldaki öğretim görevlileri tarafından öğrenci denetlenir. Çoğu zaman bu öğrenciler gelecekteki personel adayı olarak organizasyona katkıda bulunurlar. Bu programın yararı işverenin öğrenciyi iş ortamında değerlendirebilmesi ve öğrenci için değerli bir deneyim kaynağı olmasıdır. Ancak işletmede staj yapan bu kişiler her zaman ayrı işletmede çalışamaya başlamak istemezler, bu ada işletmenin stajyerler için yaptığı harcamaları amorti edememesine neden olur. Ayrıca stajyerlere anlamlı işlerden çok getir-götür işleri yaptırılmakta, bu da gerçek iş tecrübesi kazandırmamaktadır. Bunların yanı sıra yaptığı iş her zaman çok iyi olmayacağı gibi yasal yükümlülükleri de vardır; eğer bir stajyer kazaya, kayba veya yaralanmaya sebep olursa kim sorumlu olacaktır? Stajın hem örgüte, hem de stajyere önemli katkıları vardır. Ama planlı ve dikkatli bir uygulama gerektirir (Bingöl, A.g.e., s. 86).

BÖLÜM III
PERSONEL SEÇME TEKNİKLERİ

Personel Seçme, işletme içinde boş bir pozisyon olması durumunda bu pozisyon için başvuran adaylar arasıdan işin niteliklerine en uygun kişi veya kişilerin seçilmesi ve yerleştirilmesidir. Personel politikası doğrultusunda belirlenen personel seçe teknikleri aracığıyla aday hakkında bilgi alır ve bu bilgiler yardımıyla aday ile işin gerekleri arasındaki uyum ortaya çıkarılmaya çalışılır.
İşletmelerin seçim kararını verirken uyguladıkları standart yöntem yoktur. Genellikle her işletme kendi özgü olarak değiştirdiği bir yöntem uygular. Nitelikleri uygun olmadığı anlaşılan adayın her aşamada reddedilme olasılığı vardır. Uygulamada genel olarak kullanılan araç şunlardır:

A-) ÖN ELEME GÖRÜNMESİ

Personel seçme işlevinde iki yönlü bir seçim söz konusudur. Öncelikle aday işletmeyi seçerek başvurur, daha sora işveren adayı seçer. Seçim süreci adayın bizzat işletmeye gelerek veya yazılı olarak başvurması ile başlar. Ön görüşmede karşılıklı konuşma yoluyla detaylara inmeksizin bilgi alış-verişinde bulunulur. Amaç işin nitelikleri ile adayın eğitimi, askerlik durumu, önceki deneyimleri gibi nitelikleri arasındaki uyumu saptamak ve uygun olmayanları elemektir (Geylan, A.g.e., s. 104).

B-) İŞ BAŞVURU FORMU DOLDURMA

Ön eleme görüşmesinde iş için uygun olabileceği düşünülen adaylar belirlenerek iş başvuru formu doldurması istenir. Bu adayın işe kabul edileceği anlamına gelmez, başvuru sahibi hakkında daha detaylı bilgi elde etmeye yönelik bir yaklaşımdır.
Başvur formlarının adayın adı, soyadı, telefon numarası, adresi, boyu, cinsiyeti, doğum tarihi, medeni hali, eğitim durumu, yabanı dil bilgisi, iş deneyimleri, bilgi için başvurulabilecek kişiler ve telefon numaraları, erkek adaylar için askerlik durumu, sağlık durumu, işletmede çalışan yakınının bulunup bulunmadığı, talep ettikleri ücret gibi bilgileri içermesi gerekir. Bu formlar adayın el yazısı ile doldurduğu aday hakkında daha detaylı bilgilerin elde edilebileceği formlardır. İşletme yönetimince iş başvuru formlarına maliyeti arttıracağı endişesiyle gereken önemin verilmemesi, işletmenin çevre yanlış tanınmasına ve adaylar üzerinde olumsuz etki bırakmasını sebep olabilir. Formlarda yer alan soruların işin tanımına uygun olması, cevaplanmasının kolay olması ve sıkıcı olmaması gerekir (Aldemir, Ataol, Budak, A.g.e., s. 95).Ayrıca bu soruların iş başarısı veya başarısızlığını ortaya koyar nitelikte olması, ahlaka ayıkır sayılabilecek ırk, din, dil ve siyasi düşünceleri ortaya çıkaracak nitelikte olmaması gerekir (Bingöl, A.g.e., s. 95).
Başvuru formalarından personel kayıtlarının tutulmasında, ileride başvurulabilecek olası adaylar hakkında kayıt tutulmasında, işgücü pazarının analizinde ve işletmelerin halka ilişkilerinin geliştirilmesinde kullanılır. Ayrıca adayın başvuru formundaki el yazısı üzerinden karakter analizi yapılarak adayın ayırıcı yönlerini belirlenmesine de çalışılır (Aldemir, Ataol, Budak, A.g.e., s. 94-96).

C-) SEÇİM SINAVI YÖNTEMİ
1.) Seçim Sınavının İçeriği
İşletmeler özellikle başvuru yapan adayların sayıca fazla olması durumunda sınav yöntemlerini eleme aracı olarak görmekte ve genel eleme yapmaktadır. Böylelikle mülakata katılacak aday sayısı sınırlanmaktadır. İdeal seçim sınavı adayların istenen zihinsel ve bilgisel özellikleri ölçmeye dönük olmasıdır.

2.) Seçim Sınavının Taşıması Gereken Özellikler
Etkin bir seçim sınavı uygulanış ve içerik bakımından bazı özellikler taşır. Bu özellikleri aşağıda kısaca sıralamaya çalışalım;
sınav işe ve işletmeye gerekli bilgileri ölçmelidir: seçim sınavında sorulan soruların karşıtı olan bilgiler işletmeyle ilgili, işin yapılışında kullanılacak türden olmalıdır.
Sorular açık olmalıdır: seçim sınavında yer alan sorular açık ve anlaşılır olmalıdır. Amaç; bilgi ölçmekse, gereksiz yere şaşırtıcı kavram karmaşasına dayalı sorularda seçim yapılmamalıdır. Adayın neyi bilmesi isteniyorsa o yönde soru sormalı, soruyu soranların mantığına göre, hatta tecrübelerine göre ön yargılı veya şaşırtmacalı sorulara seçim sırasında yer verilmemelidir.
Sınav süresi ve ortamı adaylar arası fark yaratmamalıdır: bilgi sınavlarında süre en fazla üç saat kadar olmalıdır. Daha uzun sınavlar bazı adayların sıkılması ve sınav ciddiyetinden uzaklaşmasına yol açacaktır. Böyle bir gelişmede sınav bilgisinin tutarlılığını olumsuz yönde etkilemektedir. Aynı değerleme döneminde adaylara sorulacak soruların cevaplama süreleri birbirine yakın olmalıdır. Aksi takdirde adayların karşılaştırmalı olarak analizi imkansız hale gelecektir.
Adayların sınav ortamları da olanaklar ölçüsünde homojen olmalıdır. Ayanı dönem içinde bir aday grubuna uygun ortam sağlanırken başka bir gruba uygun olmayan şartlara sahip sınav ortamı sağlanırsa aday kütlesinin elenmesinin elenmesinde hatalar ortaya çıkabilir.
Sınav kalıcı ve temel bilgileri ölçmelidir: seçim sınavı sorularının geçici bilgileri ve kısa sürede elde edilebilecek bilgileri içermesi; bu tür soruları cevaplayacak adayları karşılaştırma, bilgili ile bilgisiz adayı ayırmada yetersiz kalacaktır. Bu nedenle sınav soruları kalıcı ve temel bilgileri ölçecek nitelikte olmalıdır (Erdoğan, A.g.e., s. 55).

D-) PSİKOTEKNİK TESTLER

Haklarında ön görüşme ve gerekli soruşturma, incelemeler bitirildikten sonra adaylar teste tabi tutulmaktadırlar. Çağdaş sanayide testlerin kullanım amacı sadece personel seçimiyle ilgili olmayıp aşağıdaki hususlarla da ilgilidir.
- Çalışanları mesleğe yöneltme,
- Personelin iş değiştirmelerini yapma veya terfi ettirme
- Eğitim programlarının etkinliğini değerleme,
- Eğitim için gerekli gereksinimleri (ihtiyaçları) belirleme ve tavsiyelerde bulunma (Açıkalın, 1996, s. 103).
Uygulamada oldukça önemli görevler yapan testleri çeşitli şekillerde sınıflandırmak mümkündür. Testleri önce, kişisel testler ve grup testleri olmak süzere iki gruba ayırabiliriz. Daha sonra aletli testler, kağıt-kalem testleri diye ikinci bir tasnif yapılabilir. En önemli sınıflama çeşitlerinden biri de, yetenek testleri, ustalık testleri, zeka testleri, motor testleri, fiziksel ve duyumsal testler, kişilik testleri, ilgi testleri şeklinde olan ayrımdır.

1. Kişisel ve Grup testler: Eğer bireyler çalışacakları yerde görevlerini bir araç yardımıyla yapacaklarsa, onları ayrı ayrı teste tabi tutmak gerekir. Bireyleri tek tek araçlar vasıtasıyla testten geçirerek onların test esnasındaki davranış ve yeteneklerini çok daha iyi gözlemek olanağı mevcuttur. Bu gözlemi grup halinde testlerde yapmak olanaksızdır. Deneysel psikoloji uzmanları için testler esnasında elde edilen bilgiler, testin bizzat sonuçlarından elde edilecek bilgilerden daha fazladır. Çalıştıkları yörenin dilini bilmeyen yabancı işçiler sözlü olarak hiçbir yetenek ve ustalık gösteremeyeceklerinden onların ayrı ayrı kişisel testlerden geçirilerek yeteneklerini ölçmek gerekecektir.
Grup testlerinin en büyük özelliği bir anda birkaç adayı birden test ederek zaman tasarrufu sağlamaktır. Tutumların, zihinsel yeteneklerin, bilgi düzeyinin ölçülmesinde grup testleri kişisel testlerden daha ekonomik ve kullanışlı olacaktır.

2. Yetenek Testler: Yetenek testleri bazı görevleri yapacak kişilerde mevcut yeteneklerin ortaya çıkarılıp ölçülmesini amaçlar.
Yetenek testlerinin amaçlarından biri iş göreni eğitimden önce, eğitilmesi halinde onun iş verimliliğinin ve etkinliğinin daha önceden tahmin edilmesine yardımcı olur.
Gerçekten de çalışma hayatında çalışanların eğitimden sonraki verimi ve öğrendiklerini uygulamadaki başarısı çok farklı olmaktadır. Günümüzde eğitim maliyetlerinin şirket bütçelerindeki orantı düşünülürse yapılan bu harcamaları verimlilik olarak geriye dönüşü oldukça önemli olacaktır.

3. Ustalık Testler: Ustalık testlerinin amacı bu işi yapan kişilerin tecrübe ve yeteneklerini ölçmektir. Bu testte önemli olan husus, tecrübenin tek başına yeterli olamayacağı yeteneklerin de beraberin de ölçülebilmesi gerektiğidir.
Örnek: Bir yıllık bir tecrübeye sahip olan bir aday, üç yıllık tecrübeye sahip bir adayın bilgi ve becerisine yakınsa bir yıllık tecrübeli adayın tercih edilmesi daha mantıklı olacaktır.
Yukarıdaki örnekten de anlaşıldığı gibi birinci aday iki yıllık az çalışmasına rağmen bu farkı kapatabilmiş ve kendisini çok daha iyi geliştirmiştir. Bu durum bu kişinin daha azimli, kendisini sürekli geliştiren, araştırmacı bir kişiliğe sahip olduğunu göstermektedir.
Bu yöntemde iş aletlerinin nasıl kullanılacağı sorulabilir ve adaylar belli bir süre tezgahların veya iş makinelerinin başında denenebilir.

4. Zeka testleri : Zihinsel yetenek, öğrenme, hafıza, kavrayışı çabukluğu, uyum, yaratıcılık gibi bir takım fonksiyonların kapsamaktadır. Zeka testlerinin amacı bir bireyin zihinsel yeteneklerini ölçmektir. Zeka testlerinde kullanılan işlemler, basit aritmetik işlemleri başarabilmeden, kelimeler arasındaki nüansları ortaya çıkarabilme, birbirine benzer şekilleri eşleştirebilme, verilmiş serileri devam ettirebilme gibi konulardan oluşan soruları kapsamaktadır. Değerlendirme, verilen doğru cevaplar üzerinden yapılmaktadır.
Rutin işlerin zeka seviyesi ile olan ilişkisi azdır, buna karışık daha çok düşünsel ve yönetsel işlerle uğraşan kişilerde zeka seviyesi ile iş başarısı arasında ciddi bir ilişki vardır.

5. Motor testleri: Bazı işler için belirli bir kol veya vücut kuvveti gerekebilir. Bunun için el kuvvetini ölçen dinamometreler veya ağırlık kaldırma testleri uygulanmaktadır. Ayrıca kişilerin soğuk veya sıcağa kaşı dayanıklı olup olmadıkları ölçülebildiği gibi belli kokulara karşı duyarlıkları da ölçülebilmektedir. Göze ilişkin bazı fiziksel testleri de mevcuttur. Kişilerin belli renk körlüğü veya görme bozukluklarının olup olmadığını ölçen araçlar geliştirilmiştir.

6. Kişilik Testleri: Psikologlar çalışmanın yetenekleri, eğitimi, zihinsel ve fiziksel özelliklerinin yanında bireyin kişiliğinin, onun bir işe veya örgüte uyumunda birinci derecede rol oynadığını ileri sürmektedirler. Bazen akıllı kimselerin heyecanlı olmaları nedeniyle uyum güçlüğü çekmeleri sıkça rastlanan bir olaydır (Eren, 1993, S. 198-204).

7. Testlerin Uygulanmasında Uyulması Gereken Özellikler (Bingöl, 1990, s. 106).
a.) İş analizi İle Bağlantı Kurmak: Testlerin kullanım amaçlarının başarı ile gerçekleştirilmesi, personel alınacak işin veya işlerin analiz olmalarını gerektirir. Doğal olarak iş analizi sadece testler için değil bir bütün olarak personel seçim ürece için de zorunludur. Bu amaçla testlerle belirli bir işin işe alınacak kişi tarafından ne derece de başarılı olabileceği ölçülmeye çalışılır. Bu bakımdan ölçümün yapılması iş analizinin yapılmış olmasına bağlıdır.
b.) Güvenirlik ve Geçerlilik İlkesi : Testlerin uygulanmasında uyulması gereken ilkelerden birisi de kullanılmak üzere seçilmiş testin güvenirliğinin ve geçerliliğinin sağlanmasıdır. Ubarad sözü edilen güvenirlilik, testlerin birkaç kez tekrarı durumunda elde edilen sonuçların tutarlık derecesini yansıtır. Bir test yüksek bir güvenirliliğe sahipse aynı koşullar aynı testle birden fazla teste tabi tutulan birey, yaklaşık olarak aynı puanı elde edecektir. Bir tutarlılık söz konusu değilse kararların her defasında farklı puanlar ortaya koyan testlere dayandırılması sakıncalı olacaktır. Testlerin güvenirlik ilkesine ek olarak geçerlik derecesi de göz önünde bulundurulmalıdır. Geçerlilik yüksek bir doğruluk derecesi ile iş ortamında başarıyı tahmin der. Testte en yüksek puanı almış bir aday işte ede en başarılı personel olacaktır.
Testlerin kullanımı sürdürmek için test sonuçlarını iyi değerlendirip, adaylar işe alındıktan sonar da işteki başarıları ile testteki puanlarını karşılaştırmak güvenirlik ve geçerlik ilkesi için gereklidir.
c.) Amacına Göre Testleri Kullanılması: Test türlerinin önceden belirlenmiş amaçlara göre kullanılması ve seçilmesi gerekir. Testlerin amaçlar dışında kullanılması ya da tek bir testle her türlü özelliğin belirlenmeye çalışılması yanlış değerlemelere yol açabilir.
Bunların dışında testlerin dayandığı başka ilkeler de vardır: testlere ek seçim araçları olarak bakılması ve kiralama kararları için tek araç olarak kullanılmamasıdır. Arıca testlerin uygulanması sık sık denetlenmeli ve test sonuçlarını karşılaştırılabilir yapmak için biçimlendirilmelidir. Söz konusu iş için test soruları yerinde ve kolay anlaşılır olmalıdır.

E-) GÖRÜŞME (MÜLAKAT ) YÖNTEMİ

1. Tanımı
Personel seçiminde mülakatı kısaca şöyle tanımlayabilirz: bir personel seçim süreci içinde işe talip olan aday ile onun işe alacak olan mülakatçının karşılıklı bilgi alışverişinde bulunmak için yaptıkları görüşmeye mülakat denir.
Daha bilimsel yaklaşımla tanımlamak gerekirse “işletme veya kurumun personel ihtiyacı duyulan işe veya mevkilere atanmak isteyen adaylarla işletme tarafından görevlendirilen bir ya da birden fazla kişinin karşılıklı konuşarak, adayların işletmede çalışıp çalışamayacağını belirlemek için gerekli olan izlenimleri sağlamak eylemidir. Mülakat, işletmelerin personel seçiminde bu nedenle önemli bir yer tutar. Hatta seçimde sadece mülakat yöntemini kullanan işletmeler de vardır. Ancak mülakatı aday hakkında bilgi sağlanacak tek yöntem olarak kullanmamak gerekir (Aşgun, A.g.e., s. 43).

2. Amacı (Dereli, Uzunçarşılı, 1989, s. 111).
Mülakatın başlıca amacı işe en uygun elemanın istihdam edilmesini sağlamaktır. Bu temel amacın doğrultusunda mülakat yapılan aday hakkında doğru bilgiler almak da mülakatın önemli amaçlarından biridir. Mülakatın başlıca amaçları şöyle sıralanabilir.
• Adayın işin gerektirdiği özelliklerle sahip olup olmadığını öğrenmek.
• Mülakata katılan adayın işletme hakkında doğru bilgi almasını sağlamak.
• Adayın ileride karşılaşacağı durumlarda başarısının hangi boyutlarda olacağını tespit etmek
• Aday hakkında başka kaynaklardan elde edilmeyen bilgiler elde etmek

3. Türleri
a.) Planlı Görüşme Yöntemi: Bu mülakat türüne standart ve dolaysız mülakat isimleri de verilmektedir. Bu görüşme türünde mülakatı yapacak kişi sorulacak soruları önceden hazırlar. Bu yöntemle önce hazırlanmış sorularla mülakat çabuk yürütülür, soruların standart olması mülakatçının objektif kararlar vermesini sağlar. Bu yöntemin dezavantajı belirli soru kalıplarına bağlı kalındığı için esnek olmaması ve adayın kendisini istediği gibi tanıtmasına olanak vermemesidir.
Planlı görüşmenin değişikliğe uğramış olan versiyonu kalıplı görüşmedir. Bu yöntem diğerlerine göre daha kısa ve adayın özelliklerini ortaya çıkarmak için önceden çok iyi hazırlanmıştır (Aşgun, 1972, s. 111).

b.) Serbest Görüşme Yöntemi: Bu yöntemde adaylarla yapılan görüşmede önceden hazırlanmış soru kalıbı yoktur. Görüşme sırasında görüşmenin sürecine göre sorular yöneltilir. Bu yöntemin amacı adayın tepkilerini, düşüncelerini ayrıntılı biçimde almaktır. Onun için adaya çeşitli konularda ilgili sorular sorularak bu konuların gözlemi yapılır.
Serbest mülakatta adaylar hakkında ayrıntılı bilgiler toplanabilir. Ancak mülakatçının eğitimli olmaması durumunda gerekli soruların sorulmaması, mülakatın amacını saptırır.
Bu yöntemin en büyük dezavantajı, işe alma konusunda mülakatçının kararsız kalmasına yol açmasıdır (Sezgin, 1991, s. 4).

c.) Baskılı Görüşme Yöntemi: (Sözen, 1973, s. 18).
Bu mülakat yönteminin amacı adayın dengesinin nasıl koruduğunu, uygun yeteneği ve beklenmeyen olaylar karşısında nasıl davrandığını görmektir. Buy yöntemde adayı şaşırtabilmek hedeflenir. Bu şekilde adayın beklenmeyen durumlar karşısında tepkisi ve savunması ölçülür. Bu yüzden adaya çeşitli tavırlar takınılır ve aday üzerinde bir baskı kurulmaya çalışılır. Ancak davranışlarda aşırıya kaçmamalı aksi takdirde görüşmenin amacı saptırılır ve olumsuz bir netice alınabilir. Bu nedenle mülakatçının davranışlarında aşırıya kaçmaması, dikkatli ve deneyimli olması baskılı görüşmede istenen sonuca ulaşılmasını sağlayacaktır.

d.) Grup veya Bireysel Görüşme Yöntemi: Bazı durumlarda adaylar grup halinde görüşmeye alınabilir, bu tür görüşme grup yöntemidir. Görüşmeyi bir görüşmeci yapabildiği gibi birden fazla görüşmeci de yapabilir. Bir görüşmecinin gerçekleştirdiği mülakatta sayısı adaylar seçilen tekniğe göre görevlendirilen kişi ile görüşürler. Görüşmeci birden fazla da olabilir. Görüşmeci tek veya grup olsun adaylarla tek görüşülüyorsa bu bireysel görüşme yöntemidir (Sözen, A.g.e., s. 19).
Bazı durumlarda adaylar grup halinde görüşmeye alınabilir bu tür görüşme de grup görüşme tekniğidir. Grup mülakatıyla seçimde zaman kaybı önlenecek adayları anında karşılaştırma ve değerleme olanağı sağlanacaktır (Bingöl, A.g.e., s. 114).

e.) Dolaylı İş Görüşmesi : Dolaylı iş görüşmesi ancak bu konuda eğitim görmüş ve yetiştirilmiş kişiler tarafından uygulanabilir. Burada görüşmecinin asıl fonksiyonu başkalarının duygularını dile getirmek ve başlıca sözcük ve cümleleri yeniden ifade etmek ve yinelemektir.
Görüşmeden istenilen sonucun elde edilebilmesi amacıyla, görüşmecinin üstün bir beceri göstermesi, sorulması gereken soruları unutmadan sorması ve sorularına yanıt alması gereklidir.
Bu görüşme türünde görüşmeci, adayın duygusal tepkilerini, düşüncelerin, arzularını ve sorularını öğrenmeye çalışmak durumundadır. Görüşmeci bu aşamada iyi bir dinleyici konumunda olmalıdır.
Bu tür görüşmede zaman zaman aday görüşmenin akışını değiştirebilir ve görüşmecinin belirli konularda almak istediği bilgileri öğrenmesi güçleşebilir. bU yüzden bireyin özel hayatı ve diğer insanlarla ilişkileri konusunda geniş bilgi verirken, işe alma kararı konusunda görüşmecinin kararsız kalmasına neden olabilir (Gürer, 1990, s. 51).

f.) Dolaysız İş Görüşmesi: Dolaysız iş görüşmesinde, işletmedeki görevlerin iş şartnamelerinde belirlenmiş özelliklerinden hareket ederek saptanan sorulardan yararlanmak söz konusudur. Görüşme sırasında nelerin sorulacağı önceden bellidir. Uzmanlık gerektirmeyen bir görüşme türüdür. Görüşmenin formalite derecesi, çok samimi konuşmalardan kalıplı görüşmeye kadar genişlik gösterir (Gürer, A.g.e., s. 52).

g.) Stres Görüşme Yöntemi : İş, nitelikleri dolayısıyla stresli bir ortamda gerçekleştiriliyor ve adayın baskı altında başarılı olması bekleniyorsa bu görüşme yöntemi uygulanır. Adaya çabuk, dostça olmayan bir tavır sorular yöneltilir, adayın sık sık sözü kesilir ya da uzunca bir süre sessiz kalınır, adayı zorlayacak sorular sorulabilir. Adayın tepkileri ve gerginliği gözlenerek stresli durumlara nasıl tepki verdiği saptanır. Görüşmeyi yapan kişinin iyi yetişmiş olması, karşısındakini yönlendirmesi gerekir. Aksi halde görüşme kolayca kontrol dışına çıkabilir (Erdoğan, A.g.e., s. 84-85).
h.) Sorun Çözme Görüşmesi : Adayların bilgilerini ve mesleki deniyimlerini belirli şartlar altında nasıl kullandıklarına yönelik bir yöntemdir. Adaylara bir sorun verilerek çözüm üretmeleri istenir. Adayın önerdiği çözüm yoluyla birlikte değerlendirilir. Ancak bu yöntemin adayları dar bir çerçevede değerlendirdiği unutulmamalıdır (Erdoğan, A.g.e., s. 70).
Görüşme sürecinde yapılan bazı hatalar görüşmenin başarısını olumsuz yönde etkiler. Bu hatalar arasında Hale Etkisi oldukça etkilidir. Görüşmenin başlangıcında görüşmecinin edindiği izlenim tüm görüşme sürecini etkileyecek ve bu da görüşmecinin, adayın performansını ölçmesinde objektif davranmamasına yol açacaktır (Geylan, A.g.e., s. 119). Görüşmecinin kendini ön plana çıkararak görüşmeye hakim olması, adayı incelememesi de hataya sebep olur. Grup görüşmelerinde bir adayın diğerlerini gölgede bırakarak öne çıkması görüşmecinin diğer adayları yeterince değerlendirememesine neden olur. Görüşmecinin taşıdığı önyargılar da görüşmenin başarısını etkiler (Erdoğan, A.g.e., s. 78).

a.) Değerleme Merkezleri : Görüşmenin de yapılmasından sonra yetersiz olan adaylar elenecek, yeterli olan adaylar ise Değerleme Merkezi çalışmalarına katılacaktır. Değerleme merkezi, bazen işletmenin bazen de işletme dışında personel seçme kurumunun bünyesinde oluşturulur. Derinlemesine aday analizinin yapıldığı bu merkezlerde özellikle izlenen bir yöntem olması gerekmez. Adayların olası işleri yapmaları, böylece işe ve işletmeye yakınlıklarının ölçülmesi amaçlanır. Sorun çözme ve vaka analizi yapmaya yönelik uygulamalar bir yöntem olarak benimsenebilir. Bu tür çalışmalarla adaylar işletme ve iş hakkında daha detaylı bilgi almakta ve bunların kendilerine uygun olup olmadığına karar verebilecek hale gelmektedirler (Erdoğan, A.g.e., s. 83).
Adayların sayısı üçten fazladır ve çalışmak istedikleri konuda ya da genel yöneticilik yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olaylar verilir. Belirli süre sonunda örnek olay tartışılır. Değerlendiriciler adayları izleyerek tüm davranışları dikkate alırlar. Uzmanlık gerektiren, uygulaması zor bir yöntemdir. Ancak sonuçları sağlıklıdır (Demirkol, Nisan, Mayıs, Haziran 1999, s. 74).

b.) Referans Kontrolleri : başvuruda bulunan adaylar işe girme isteklerinden dolayı kendileri hakkındaki bazı bilgileri abartabilir, hatta yanlış bilgiler verebilirler. Bu bilgileri kontrol etmek için adayların belirttiği, kendileri hakkında bilgi verebilecek kişilerden özel bilgi toplama aşamasıdır. Bu kişiler adayın daha önce çalıştığı işyeri sahipleri veya yöneticileri, son mezun olduğu okuldaki yöneticiler ve öğretim görevlileri ya da adayı herhangi bir şekilde tanıyan, karakteri hakkında bilgi verebilecek kişilerdir (Bingöl, A.g.e., s. 97).
İşletmeler, adaylardan kendileri hakkında bilgi verebilecek kişileri bildirmelerini isterler ve adayın verdiği bilgilerin doğruluğunu sınamak için bu kişilere başvururlar. Telefonla görüşerek veya mektup göndererek ya da bilgi verebilecek kişileri ziyaret ederek adaylar hakkında bilgi toplarlar. ancak bu kişilerden alınacak bilgilere güvenmek doğru olmayabilir. Adaylar daha çok tanıdıkları ve kendileri hakkında olumlu şeyler söyleyecek kişileri referans olarak gösterirler (Erdoğan, A.g.e., s. 83-84).

c.) Son Görüşme : Personel bölümü yetkili birim olarak personel seçme işlevini yürütür, iş için en uygun olabilecek kişilerden oluşan bir listeyi de açık pozisyonun bulunduğu ilgili bölümün yöneticisine gönderir. Gelen talebe göre gerekirse adaylardan birer randevu alarak ilgili bölümün yöneticisi ile görüşmelerini sağlar. Personel bölümü, kurmay ilişki nedeniyle ilgili bölüm yöneticisinin onayı olmadan seçim kararını veremez (Geylan, A.g.e., s. 121).

d.) İlk yönetici : işin özelliklerini daha iyi bilmesi nedeniyle adayın teknik yeteneğini, potansiyel performansını ve işe uygun olup olmadığını daha iyi değerleyebilecek kişidir. ayrıca işe alınacak kişinin çalışmasından da ilk amiri sorumlu olacağı için amirin seçim işlemine katkıda bulunması yararlı olur. Amirin seçim işlemine katkıda bulunması çalışanı daha kolay benimsemesini de sağlayacaktır. İlgili amire danışılmadan işe eleman alınmasındaysa, yönetici yetkisinin çiğnendiğini düşünebilir, bu da personel bölümü ile olan ilişkilerinde güçlük çıkarabilir (Dereli ve Uzunçarşılı, A.g.e., s. 43).

e.) Sağlık Kontrolü (Akbulut, 1955, s. 55).
Personel seçme aşamalarını başarı ile geçen adayların son olarak sağlık kontrollerinin yapılması gerekir. Bazı işler için bu zorunlu değilken ağır ve tehlikeli işlerde çalışacak kişiler için zorunludur.
Bu işlem bireyi, belli bir göreve yönlendirmeden önce sağlık durumunu ve yeteneklerini saptayarak olası fiziksel eksikliklerini ortaya çıkarmak için yapılır (Akbulut, 1955, s. 55).
İstihdam öncesi bedensel muayene şu nedenlerle yapılır: (Bingöl, A.g.e., s. 100).
• Adayın fiziksel yeterliliklerinin işin gereklerini karşılayıp karşılayamadığını belirleme,
• Daha sonra meydana gelebilecek kazalar sonucu oluşabilecek yaralanmaları belirlemek amacıyla önceki durumu saptamak,
• Bulaşıcı hastalıklara karşı çalışanları korumak,
• İstihdam edilebilenleri yerleştirmek, belli işlere sakat işgücünün yerleşmesini sağlamak.

f.) Seçim Kararı : Personel seçme aşamalarında başarıyla geçen ve o işi yapmaya engel olabilecek bir sağlık sorunu olmadığı da saptanan en uygun adaylar arasından işletmenin ihtiyacı olduğu kadar kişinin seçilerek işe alınmaları konusunda son karar verilir. Karar alma önemli ve zor bir işlemdir. Ancak bu aşamaya gelene kadar kullanılan yöntemler yardımıyla kolaylaştırılır (Bingöl, A.g.e., s. 100).
Seçim kararı verilirken iki yöntemden yararlanılabilir: (Aldemir, Ataol, Budan, A.g.e., s. 108).
1- Basit Yöntem: karar aşamasına kadar uygulanan personel seçme işlevinden aday hakkında edinilen bilgi ve izlenimler değerlendirilerek puanlara dönüştürülür ve sıralama yapılır. En yüksek puanı kişinin en uygun kişi olduğu düşünülerek seçim kararı verilir.
2- Karşılaştırmalı Yöntem: Bu yöntemde seçiciler bazı kriterlere göre karşılaştırma yaparak seçim kararı alırlar. Örneğin adayın iş başvuru formundaki bilgileri, aynı işi başarıyla yapan bir personelin bilgileri ile karşılaştırılır veya sınav sonuçları geçmiş dönemlerdeki sonuçlarla karşılaştırılır.
İşe alınacak aday kesinleştikten sonra istihdam önerisi personel veya ilgili bölüm yöneticisi tarafından üst yönetimin onayına sunulur. Onayın alınmasıyla istihdam kesinleşir ve aday işe başlayabilir. Seçim işleminin tamamlanması ile beraber seçim sonuçlarının seçilemeyen adaylarla bildirilmesi gerekir. Adayın seçilmemiş olması yeteneksiz olduğunu göstermez, sadece o iş için uygun değildir. Bunun uygun bir dille yazılı veya sözlü olarak seçilmeyen adaylara bildirilmesi gerekir. Uygulamada daha çok yazılı yöntem benimsenmektedir. Reddedilen adaylar arasında ilerde oluşabilecek iş açıkları için başvurulabilir nitelikte olduğu düşüncelerin evrakları dosyalanarak saklanmalıdır (Geylan, A.g.e., s. 122).
Emek piyasasında varolan insan kaynağının nitelik ve nicelik yönünden durumu işletmenin istihdam önerilerini de etkileyecektir. Ülkedeki eğitim düzeyine bağlı olarak kalifiye olan veya olmayan kişiler istihdam edilebilir. Ayrıca yönetimin yaş, cinsiyet, görünüş gibi özelliklere yaklaşımı da istihdam önerilerini sınırlayacak bir faktördür.
g.) İşe Yerleştirme : Personel seçme kararının verilmesi ile personel seçme sürecinin bittiği düşünülebilir. Ancak seçilen adayın işe uyumu ve kendisinden beklenen performansı göstermesi amacıyla yapılan çalışmalar da seçim kararının etkinliğini ölçme açısından kritik bir noktayı oluşturur ve bu sürecin bir parçası olarak görülebilir.
Yerleştirme; işe başlayanların bireysel yeteneklerini, bilgilerini, becerilerini, tercihlerini, ilgilerini ve kişiliklerini işle eşleştirme eylemdir.
İşe yerleştirmenin amacı yeni işe alınan personelin işyerine alışmasını hızlandırmaktır. Yeni mezun ya da başka deneyimleri olsa bile yeni işe başlayacak bir kişinin çalışma ortamı ve durumuyla ilgili karmaşık beklentileri olacak, çeşitli sorunlarla karşılaşabilecektir; iş arkadaşları ile uyumsuzluk sonucu geri çekilme, iş öğrenmede cesaretsizlik, işin fiziksel koşullarına uyumsuzluk gibi (Erdoğan, A.g.e., s. 60).
Yeni işe alınan personelin işe uyumu için yapılacak ilk çalışma işletme ve işyeri ile ilgili bilgilerin verilmesidir. Böylece işçinin işletmeyi tanıyarak işyeri ile bütünleşmesi kolaylaştırılır. Ardından işletme içinde personele tanınan haklar ve sunulan hizmetler açıklanır; kanuni haklardan ayrı olarak sağlanan mali yardımlar, sağlık ve güvenlik yardımları, eğitim programları gibi (Dereli ve Uzunçarşılı, A.g.e., s. 45). Çalışma arkadaşları ve personel danışmanları ile tanışma da bu sürecin bir parçasıdır. Son olarak yetkili amirin yardımıyla işle ilgili bilgiler verilir ve iş başında eğitim ile işe yerleştirme süreci devam eder (Geylan, A.g.e., s. 130).
İşe yerleştirme süreci, işe yeni başlayan tüm kişilere tek tek uygulanmalıdır, gruplar oluşturarak işe yerleştirme faaliyetlerinin yürütülmesi halinde işe yerleştirmede süreklilik esası bozulacaktır. İşe yerleştirme faaliyetinin sonunda katılan bireylere başarısını gösteren bir belge verilerek kişi motive edilmelidir (Geylan, A.g.e., s. 130).
h.) İnsan Kaynakları Yönetimi içinde iyi Personel Seçiminin Sonuçları

314 views