Bu makineyi üretime hazır hale getirebilmek için şu işlemlerin yapılması gereklidir:
a) Ekipmanı ve tezgahı kurmak
b) Parçaları işlemek
c) İşlenen parçaların muayenesi
d) Makinenin tekrar ayarlanması
e) Diğer bazı parçaların işlenmesi
f) Ölçüm
g) Ayarların yapılması

Tüm bu işlemlerin yapılması sırasında geçen zaman anlamına gelen hazırlık süresi kavramı toplam işlem süresinin yaklaşık %30 ‘unu oluşturur. [ 1 ]
Aşağıdaki nedenlerden ötürü hazırlık süreleri – burada bahsedilen hazırlık süreleri içsel hazırlık süreleridir – israf süreler olarak kabul edilirler.
1. Bu süreler boyunca makine verimsiz olarak beklediğinden makine kaynaklarından israf olur.
2. Parçalar bu sürelerde beklediğinden zaman kaynağı israfı olur.
3. Büyük hazırlık maliyetlerinden kaçınmak amacıyla uygulanan büyük parti yönetimi nedeniyle stok alan israfı olur.

A.2 ) Hazırlık Sürelerinin Kısaltılmasına İlişkin Çabaların Gerekçeleri

Üretim maliyetini minimize etmek

Kapasite kullanımını maksimize etmek

Teslim kabiliyetini maksimize etmek

Envanteri minimize etmek

Şekil 1: Çelişen üretim hedefleri piramidi
Kaynak : Durmuşoğlu, B. ,Toplam Hazırlık Sürelerini Düşürme ve Yükleme Sorununun Çözümüne Yönelik Yaklaşım, Endüstri Mühendisliği, cilt2. , sayı 9, s. 4-17, 1990

Yukarıdaki şekilde, çelişen üretim hedefleri görülmektedir. Bu hedeflerden birinin iyileştirilmeye çalışılması diğerinin üzerinde olumsuz bir etki yapmaktadır. Örneğin, kapasite kullanımı arttırılmak istenebilir. Bunun için stok miktarı arttırılmak zorunda kalınacaktır. Üretim maliyetlerini olumsuz yönde etkileyen bu durum ise firmayı zor bir durumda bırakacaktır. Böylesi bir durumla başa çıkmanın yolu hazırlık sürelerinin kısaltılmasıdır. Tüm üretim hedeflerinin arasındaki çelişkiyi ortadan kaldıracak ve aynı yönde hareket etmelerini sağlayacak böylesi bir adım şüphesiz firma için son derece önemlidir.

B) Hazırlık Sürelerinin Azaltılması veya Ortadan Kaldırılması

B.1 İzlenen Geleneksel Stratejiler [ 1 ]

Firmalarda geleneksel olarak uzun hazırlık sürelerinin makine verimliliği üzerindeki kötü etkisini azaltmak amacıyla şu stratejiler uygulanır.
- Operatörlerin yeteneklerinin arttırılması amacıyla eğitimi
- Hazırlık işlerinde çalışan kişilerin işlerinde uzman olmasının istenmesi
- Büyük partili üretime kayılması
- Ekonomik parti büyüklüğü (EPB) kavramı vasıtasıyla hazırlık maliyetleri ve envanter maliyetlerinin dengelenmesi

B.1.a Eğitim

Bu stratejiye göre işletmelerde kısa hazırlık sürelerinin gerçekleştirilebilmesi için operatör ve ayırıcıların bilgili ve becerili olması gerekli ve yeterlidir. Buradaki bilgi kavramı, makinenin çalışma fonksiyonu ve düzeni hakkındaki bilgiyi; beceri kavramı ise makine yardımcı parçalarını takma çıkarma, makineyi muayene etme ve ayarlama konularındaki beceriyi temsil eder.
Çok basit işlemlerin yapıldığı makinelerde bile hünerli işçilere ihtiyaç vardır. İşler karmaşıklaştıkça bu stratejinin önerdiği yöntemler de karmaşıklaşmakta ve verimliliğini kaybetmektedir. Sistemin kendisinden kaynaklanan sorunları görmezden gelip, sorunu bilgi ve beceri eksikliğiyle açıklamaya çalışan bu strateji son derece verimsizdir. Ne yazık ki, uygulamada şirketler tarafından hatalı bir biçimde en çok tercih edilen yöntemlerden biridir.

B.1.b Hazırlık İşçilerinde Uzmanlık Aranması

Birçok işletme bir önceki stratejinin bir devamı olarak hazırlık işlerini çok karmaşık görmekte ve nedendir bilinmez, bu karmaşıklığı çözmek konusunda hiçbir çaba göstermemekte- ve bu işlerde çalışacak işçilerin son derece tecrübeli, bilgili, uzman kişiler olması gerektiğine inanmaktadır. Görünürde mantıklı görünen bu strateji çok pahalı adımlar içermektedir.

B.1.c Büyük Partili Üretimin Tercih Edilmesi [ 1 ]

Çok zaman alan hazırlık işlemleri maliyetlerde büyük oranda pay sahibidirler. Bu yüksek maliyetlerden kaçınmak için firmalar, hazırlık maliyetine bir kere katlandıktan yani tüm hazırlıkları ve ayarları yaptıktan sonra olabildiğince çok ürün üretilmesinden yanadırlar. Teoride çok zekice görünen bu yöntem farklı Pazar şartları altında geçerliliğini çok çabuk kaybedebilmektedir.
“ Ne üretirsen üret yeter ki çok üret, alıcısı her zaman bulunur.” Tarzındaki yaklaşımın geçerliliğini kaybettiği son yıllarda hemen hemen hiçbir üründe büyük partiler halinde taleple karşılaşılmamaktadır. Küçük partiler halinde gelen siparişlere karşılık üretimin büyük partiler halinde yapılması stratejisi daha sonra açıklanacak olan dezavantajlarına rağmen birim başına düşen hazırlık maliyetini büyük ölçüde azaltır.

Hazırlık Süresi Parti Büyüklüğü Temel İşlem Süresi Toplam Birim Başına Düşen İşlem Süresi
1 saat 10 1 dk 1+6=7 dk
1 saat 100 1 dk 1+0.6=1.6 dk
1 saat 1000 1 dk 1+0.06=1.06 dk

Tablodan da görüleceği gibi parti büyüklüğü 10 dan 100 e, 100 den 1000 e çıkarılmıştır. Sonuç olarak birim başına üretim süresi 7 dakikadan önce 1.6 dakikaya sonra da 1.06 dakikaya inmiştir. Parti büyüklüğü her on misli arttırıldığında bu süre sırasıyla 1.006, 1.0006… şeklinde 1 dakikaya doğru azalmaya devam edecektir. Dikkati çekmesi gereken nokta parti büyüklüğünü ilk arttırışımızın yarattığı büyük etkinin –7 dakikadan 1.6 dakikaya azalış;yaklaşık %77’lik bir azalış- daha sonraki adımlarda görülmeyişidir. Bunun dışında, hazırlık sürelerinin uzun veya kısa oluşu da bu stratejinin verimliliğini etkilemektedir.

Hazırlık Süresi Parti Büyüklüğü Temel İşlem Süresi Toplam Birim Başına Düşen İşlem Süresi
4 saat 10 1 dk 1+24=25 dk
4 saat 100 1 dk 1+2.4=3.4 dk
4 saat 1000 1 dk 1+0.24=1.24 dk

Görüldüğü gibi hazırlık süresi 4 saat iken parti büyüklüğünü 10’dan 100’e çıkarmak işlem süresini 25 dakikadan 3.4 dakikaya indirdi. Bu yaklaşık %86’lık bir azalışa tekabül eder ki bir önceki durumda %77’lik azalıştan fazladır.
Bu yöntemin dezavantajları ise temel olarak bir noktaya işaret etmektedir. Bu nokta, firmanın küçük sipariş miktarına karşılık büyük parti üretimi yaparak, zamanından önce mal üretimi yaptığı ve bu fazla stoklara katlanmak zorunda olacağı durumdur. Firmalar genellikle hazırlık maliyetinden kaçarken elde kalan malların atılması veya imha edilmesi sonucu ile karşı karşıya kalarak yeni maliyetlerle uğraşmak zorunda kalmaktadır.

B.1.d Ekonomik Parti Büyüklüğü Uygulaması

Tüm firmalar, stokların bir önceki stratejide belirtilen kötü etkisinden kurtulmak gerektiği konusunda hem fikirdirler. Bu sebeple büyük partili üretim ile stok maliyetlerinin bu çelişen yönünü dengelemek için yöntemler geliştirmişlerdir.

Maliyet

Ekonomik Parti Büyüklüğü
Parti Büyüklüğü

Şekil 2: Ekonomik Parti Büyüklüğü
Kaynak: Durmuşoğlu B. , Avuncan G., Durmuşoğlu S., Ediz E., Tam zamanında üretim sistemi yan sanayi ile ilişkiler ve kalite yönetimi, ORHIM seminer notları, 1993

Şekildeki E noktası hazırlık maliyetleri ile envanter maliyetlerinin toplamının en düşük olduğu noktadır. Böylece dengeleme metodu maliyetlerin düşürülmesini sağlamıştır.
Her şeye rağmen stokla çalışmak ürüne değer katmayan bir maliyeti kabullenmek anlamına gelmektedir. İsraf sayılan bir maliyetin herhangi bir oranda kabullenilmesi rasyonel olarak görülmemelidir.
Tabii ki, Ekonomik Parti Büyüklüğü metodu teorik olarak tamamen doğrudur. Ancak bahsedilmeyen bazı varsayımlar üzerine kurulmuştur ki, bu da sistemin revize edilemeyeceği ve hazırlık sürelerinin kısaltılamayacağıdır. Şimdiye kadar saydığımız tüm stratejiler bu gizli varsayım altında sadece kötünün iyisini başarma yolunda amaçsız adımlardır. Bundan sonra ise hazırlık sürelerinin nasıl düşük düzeylere indirilebileceği anlatılacaktır.

B.2 Hazırlık Sürelerinin Azaltılması veya Ortadan Kaldırılması Konusunda İzlenebilecek Organizasyonel Adımlar

Geleneksel yöntemlerin ötesinde, hazırlık sürelerinin yarattığı problemlerin bertaraf edilmesi bazı organizasyon adımlarını gerekli kılar. Bu adımlar, organizasyonda hazırlık sürelerinin azaltılamayacağı sabit fikrini ortadan kaldırmanın yanında, firma çapında düzenli ve programlı bir biçimde hazırlık sürelerinin düşürülmesini sağlar. Bu adımlar şunlardır:
1. Hazırlık sürelerinin düşürülmesine inanmış bir proje liderinin atanması.
2. Bir proje ekibinin kurulması
Proje ekibinin içinde tercihen şu iş görenler bulunmalıdır:
- Hazırlama işi yapacak iş gören
- Bir işletme ya da endüstri mühendisi
- Bir tasarım mühendisi
- Takım tertibat imalatçısı
- Hazırlık sürelerinin düşürülmesinde uzman bir danışman
- Bir yönetici
- Ve tabii ki bir lider.
3. Firma çapında, hızlı kalıp takım değiştirme (HKTD) programının uygulanabilirliğini işçilere ve alt yöneticilere anlatabilmek ve aynı amaçların paylaşılmasını sağlayabilmek için seri toplantılar yapılmalıdır. Bu toplantılarda her şey en açık şekilde dile getirilebilmeli ve sendikanın fikrine önem verilmelidir.
4. Uygulamada kolaylık için pilot birimler seçilmeli ve HKTD programının ilk önce bu pilot bölgede uygulanması teşvik edilmelidir.
5. Ekip içi eğitim ve bilgi birikimi sağlandıktan sonra hali hazırda çalışan tüm iş görenlerin ve hazırlık elemanlarının eğitimine geçilmelidir.
6. Son adım olarak firma çapında genel bir HKTD hamlesi başlatılmalıdır.

B.3 Makine Başına Hazırlık Sürelerinin Düşürülmesi İçin Adımlar [ 1 ]

Hazırlık sürelerinin düşürülmesi konusunda olabildiğince sistematik hareket etmek gerekir. Tek bir makinenin hazırlık sürecini değiştirmek için dahi izlenmesi gereken bir seri adım bulunmaktadır. Bu adımlar ve açıklamaları şunlardır:

B.3.a ) Mevcut Yöntemi Belirlemek :

Öncelikle atılacak ilk adım hali hazırda uygulamada bulunan hazırlık işlerinin nasıl ve ne şekilde uygulandığının etüt edilmesidir. Metot ve zaman etütleri yardımı ile analizleri yapılan hazırlık işleri, kısa elemanlarına ve en uzun süreyi tüketen faaliyetlerine bölünür. Amaç, iş yöntemlerini geliştirmek ve gereksiz tüm hareketleri ortadan kaldırmaktır. Daha sonra kalan işler yeniden en uygun şekilde sıraya konulur.
Mevcut işler genellikle çok uzundur. Bunları analiz etmek için işler videoya kaydedilmeli ve mümkünse iş görenlerle birlikte incelenmelidir.

B.3.b ) İçsel Elemanları Dışsal Elemanlardan Ayırma:

İncelenen video görüntülerine dayanılarak işler içsel ve dışsal olarak ayrılmalıdır. Yani mevcut durumda eğer içsel ve dışsal hazırlık işleri birbiriyle iç içe ise bu durum ortadan kaldırılmalıdır. Örneğin bir iş görenin makine durmuş vaziyetteyken, yani işini bitirdikten sonra, bir sonraki iş için gereken takım ve tertibatı almak için makinenin başından ayrılması engellenmelidir. Bu işi makine bir önceki parçayı işlerken yapmalıdır.

B.3.c ) İçsel Hazırlığı Dışsal Hazırlığa Dönüştürme:

Hazırlık işleri azaltılırken en önemli kavram içsel hazırlık işlerini dışsal hazırlık işlerine çevirmektir. İçsel haldeyken dışsala dönüşebilen işler için verilebilecek belli başlı örnekler şunlardır:
- Arama Süresi: Doğru kalıbı, takımı veya somun, cıvata gibi parçaları bulmak için gereken zamandır.
- Bekleme Süresi: Vinçleri, arabaları veya talimatları beklemek için geçen süredir.
- Kurma Süresi: Kalıpları ve takımları kurmak için geçen süredir.
Yukarıdaki örneklerin ışığında genel olarak söylenebilecek şey makine çalışırken güvenli bir biçimde yapılabilmesine karşın yapılmayan, yani içsel halde bulunan işlerin, dışsal işe, yani makine çalışırken yapılabilir hale dönüştürülmesi gerekliliğidir. İşçilerin boş zamanlarında beceri ve çabukluk kazanmak için pratik yapmaları ve makine çalışırken bir sonraki işin hazırlığını yapabilmeleri önemli bir unsurdur.

B.3.d ) İçsel Hazırlıkları Azaltma veya Ortadan Kaldırma :

Hazırlık sürelerinin azaltılmasında önemli olan faktör içsel hazırlık sürelerinin olabildiğince azaltılması ve hatta mümkünse ortadan kaldırılmasıdır. Bunun sebebi, makine kapasitesinin kullanılmasını engelleyen faktörün içsel hazırlık süreleri olmasıdır. İçsel hazırlık sürelerini minimize etmenin bir yolu kullanılan takım ve kalıpların boyut ve biçimlerini standart hale getirmektir. Fakat tasarım aşamasına kadar inen bu sorunun üstesinden gelmek oldukça pahalıdır. Bunun yerine, alttaki şekilde görüldüğü üzere astar ve boşluk doldurma yaklaşımları ile kalıp yüksekliklerinin eşit hale getirilmesi daha ekonomik bir çözümdür.

Şekil: Standart kalıp yüksekliği

B.3.e ) Son Adımlar:

İlk dört adımdan sonra da çeşitli metot analizleri uygulamak, ayarları ortadan kaldırmak veya hazırlığın kendisini ortadan kaldırmak gibi adımlar uygulanarak hazırlık süreleri mümkün olduğunca alt seviyelere indirilmeye çalışılır.

B.4 Tek Dakikalı Kalıp Değiştirme, TDKD – Single Minute Exchange of Dies (SMED):

Son yıllarda firmaların en büyük sorunları, çeşitli ürünlere yönelebilen (esnek ) üretim sistemi ve dolayısıyla küçük partilerle üretim yapabilen üretim sistemine geçişin sağlanabilmesidir. Esnek ve küçük partili üretime geçişin neden olduğu problem biraz eşelendiğinde esas problemin gerekli hazırlık operasyonlarını azaltmak olduğu görülmüştür. Küçük partili üretim ile çeşitli ürün üretmek için çok sık hazırlık gerekmektedir. Eğer gereken hazırlık sıklığı azaltılamıyorsa, hazırlık sürelerinin kendisini azaltmak gerekmektedir. Verimliliğin ciddi boyutlarda artırılabilmesi için hazırlık süresinin üç saatten üç dakika gibi bir süreye azaltılması gerekmektedir. İşte bütün bu yukarda bahsedilenler, Shingo tarafından fark edilmiş ve uzun bir süreç sonunda Tek Dakikalı Hazırlık (Single Minute Setup) kavramına ulaşılmıştır. SMED ise hazırlık operasyonlarını on dakikanın altında tamamlamak için kullanılan tekniklerdir. Hazırlıklar her zaman tek haneli dakikalarda (9 dakika 59 saniye) tamamlanamayabilir. Bu yalnızca sistemin hedefidir. [ 4 ]

B.4.a ) SMED – TDKD’ nin Doğuşu: [ 2 ]
SMED felsefesinin doğuşunun ilk adımları 1950lerde olmuştur. Toyo Kogyo’nun Mazda fabrikasında Shingo’nun verimlilik geliştirme çalışmaları sırasında karşılaştığı bir problemin çözümü esnasında bu felsefenin ilk adımları ortaya çıkmıştır. Toyo, Shingo’dan fabrikadaki 800 ton, 700 ton ve 350 tonluk preslerdeki darboğazı ortadan kaldırmasını ister. Shingo bunun üzerine 800 tonluk preste kalıp değiştirme işinin analizine başlamıştır. Eski kalıp çıkarılmış, yeni kalıbı aramaya başlanmış fakat gerekli kalıp hemen bulunamamıştır. Uzun süre sonra bulunan kalıp bu makine için uzun olduğundan kesilip düzeltilmiş ve hazır hale getirilmiştir. Fakat bu hem çok zor hem de çok uzun süren bir iş olmuştur. Shingo saatler süren bu işini gördüğü zaman hazırlık işlerinin iki farklı kısmı olduğunu fark etmiştir. Bunlar:
İçsel Hazırlık : Kalıpların bağlanması ve sökülmesi gibi yalnız makine durduğunda yapılabilen işler.
Dışsal Hazırlık: Eski kalıpların depoya götürülmesi veya yeni kalıpların makineye getirilmesi gibi makine üretimdeyken de yapılabilecek işler.
İşte bu ayrımın yapılması SMED in ilk adımıdır.
Shingo daha sonra buna benzer bir hazırlık problemiyle 1957 yazında Hiroşima’daki Mitsubishi ağır sanayiinde karşılaşmıştır. Buradaki problem dizel motor yatağı planyalayıcısının kapasitesinin altında çalışmasıdır. Bunun üzerine hemen hazırlıkların birbirinden ayrılmasına ve yeni bir planya tezgahının alınmasına karar verilmiştir. Sonuçta problem çözülmüştür. Bu olay belki TDKD – SMED’ nin gelişmesinde çok önemli olmamıştır. Ancak, daha önce yapılanları desteklemesi açısından SMED in gelişimi içinde yerini almıştır. Bu son çalışmanın üzerinden yıllar geçmiş bu süre içinde Shingo bu yeni bulgularının uygulama alanını geliştirmeye çalışmıştır.
Bu şekilde 1969 yılına kadar gelinmiştir. Shingo, 1969 yılında Toyota Motor İşletmelerinin ana fabrikasını ziyaret eder. Burada bölüm yöneticisi olan Sagiura kendisine bin tonluk preslerinin her hazırlık işi için 4 saate gerek olduğunu halbuki aynı tip pres için Almanya’da 2 saatlik kalıp değiştirme süresinin yeterli olduğunu belirtmiştir. Bunun üzerine Shingo daha önce yaptığı çalışmalara benzer şekilde ilk iş olarak içsel hazırlıklarla dışsal hazırlıkların tamamen birbirinden ayrılmasını sağlamıştır. Bu şekilde 6 ay sonunda hazırlık süresi 4 saatten 90 dakikaya indirilmiştir. Bu sonuç yeterli bulunmuş ve çalışmalar bitirilmiştir. Shingo, daha sonra aynı atölyeyi ziyaret ettiğinde Sagiura kendisine üst yönetim tarafından hazırlıkların daha da indirilmesi hatta 3 dakikaya kadar azaltılması istendiğini söyler. Shingo önce hayretler içinde kalır, fakat daha sonra aklına içsel hazırlıkları dışsal hazırlıklara dönüştürmek gelir. Böylece hazırlık sırasında makinenin üretken olduğu süre daha fazla olacaktır. Zaten azaltılması istenen hazırlık süresi içsel hazırlık süresidir. Shingo bunun gibi kafasındaki bir çok düşünce ile beraber konferans odasına gider ve tahtaya hazırlık sürelerini azaltmak için teknikleri listeler. Bu teknikler kullanılarak 3 aylık gayretli bir çalışma sonunda, 3 dakikalık hedefe ulaşılmıştır. Shingo, listelediği tekniklerin bütünün oluşturduğu bu kavrama TDKD, “tek dakikalı kalıp değiştirme” adını vermiştir. Bu kavramın İngilizcesi ise SMED,” Single Minute Exchange of Dies” dır. Bir süre sonra TDKD, Toyota fabrikalarında uygulanmıştır. Devamında Toyota üretim sisteminin prensip elemanlarından biri olmuştur. Şimdilerde Japonya’nın dışına yayılmış ve kullanım alanları bulmuştur.
(Shingo, A revolution in Manufacturing : The SMED, 1985, sf. 21 – 31)

B.4.b ) TDKD’ nin Adımları: [ 2 ]

Hazırlık süresini dakika cinsinden tek haneli (en fazla 9 dakika 59 saniye) olacak şekilde tutmanın teknikleri şu şekilde adım adım yazılmıştır.
Adım 1: Dışsal hazırlık işlerinden içsel işlerini ayırmak.
İçsel Hazırlık : Makine boşken yapılan hazırlık.
Dışsal Hazırlık: Makine üretimdeyken yapılan hazırlık.
Adım 2: İçsel hazırlıkları dışsal hazırlıklara dönüştürmek.
Adım 3: Ayarlamayı elimine etmek.
Ayarlama toplam hazırlık süresinin %50’si kadardır. Hazırlık süresi son iyi A parçasının tamamlanmasından ilk iyi B parçasının kabul edilmesine kadar geçen süredir.
Adım 4: Tek dakikalı hazırlık uygulamasını başlatmak.
(i) İçsel ve dışsal hazırlıklar belirlenir ve ayrılır.
a. Hazırlıkların videoya kaydedilmesi
b. Verilerin sınıflandırılması / analizi
(ii) İçsel hazırlık işleri dışsal hazırlık işlerine dönüştürülür.
a. Tertibat ve takım hazırlıklarından ölçme, makine başına getirme gibi dışsal olabilenler belirlenir.
b. Çok kullanılan takım setlerinin makinede yerleşik olması gerçekleştirilir.
(iii) Ayarlamalar elimine edilir.
a. Tertibatların, açı levhalarının ve diğer düzenlerin iş masasında önceden belirlenen yerlerine yerleştirilmesi
b. Takımın kesme pozisyon hatasının minimize edilmesi
Not: Ayarlamayla ilgili iki problem vardır.
- Parça/takım-tertibat konumları programla aynı olmayabilir.
- Makine boyutları programda belirtilen boyutlardan farklı olabilir.
(iv) Bir dokunmalı hazırlığa geçilir.

B.4.c ) Bir Dokunmalı ve Dokunmasız Kalıp Değiştirme ( OTED – One Touch Exchange Of Dies ) :

Eğer hazırlık süresi bir dakikanın altına indirilirse, SMED , “bir dokunmalı kalıp değiştirme (BDKD) ya da “one touch exchange of dies” (OTED) adını almaktadır.
Dokunmasız kalıp değiştirme kavramı ise, takım-tertibat ve kalıpların değiştirilmesinde otomatik değiştiricilerin kullanılmasını öngörmektedir. [ 1 ]

C. Sonuçlar ve Öneriler
Şekil: SMED’in özeti ve örnek pratik uygulama (Taralı: İçsel Hazırlık, Boş: Dışsal)
Yukarıdaki şekil SMED’in bir uygulama alanına örnektir. Ancak ileride daha detaylı bir örnek uygulama açıklandığından kısaca üzerinden geçilecektir. Adım 0 hazırlık işlerinin birbirinden ayrılmadığı, Adım 1 ise içsel hazırlık sürelerinin dışsal hazırlık sürelerinden ayrılmasını gösterir. Bu aşamada bütün parçaların tam olarak elde olduğunun tespiti için “checklist”ler kullanılır. Kalıp ve diğer parçaların ulaşımının geliştirilmesi için ön çalışmalar yapılır. Adım 2 önemlidir. Çünkü bu kilit bir operasyondur. Bu aşamada öncelikle operasyonların yapılacağı koşullar önceden belirlenmelidir. Bunun için kalıplar önceden denenir, kalıplar ısıtılır, plastik vakum şekillendirme tekniği uygulanır. Astar ve boşluk doldurma yaklaşımları kullanılarak fonksiyon standardizasyonu yapılır. Aralardaki boşlukları doldurmak için “intermediary jig”ler kullanılır. Adım 3’te ise içsel ve dışsal hazırlıklar için ayrı ayrı işlemler yapılır. Dışsal hazırlıklar üzerinde bıçak, kalıp gibi parçaların depolanma ve taşınma sistemlerinin geliştirilmesi, içsel hazırlıklarda ise paralel operasyonların uygulanması, fonksiyonel tutucuların kullanılması, tek dönüşlü bağlamalar, ayarlamaların eliminasyonu, en küçük ortak çarpan sistemi( ayarlamaları elimine etmek için geliştirilmiş bir sistemdir.), mekanikleştirme(makineye yerleştirede forklift veya konveyor kullanılması) gibi teknikler kullanılabilir. (Shingo, sayfa 92)

C. Sonuçlar ve Öneriler [ 1 ]

C.1 Sonuçlar

Üretim sisteminin hedeflerine ulaşmasında en önemli koşul, toplam hazırlık sürelerinin düşürülmesidir. Bu fikirden hareketle yapılan çalışmadan çıkarılan sonuçlar şöyle özetlenebilir:
1. Uzun hazırlık süreleri ile çalışılmak zorunda olunduğunda, firmalar eğer büyük parti üretimi ile çalışamıyorlarsa mutlaka hazırlık süreleri azaltılmalıdır. Günümüzde, firmalar arasındaki rekabetin artmasından dolayı, ürün kalitesinin ve tesliminin tam zamanında yapılmasının önemi artmıştır. Bununla beraber firmaların pazar paylarının artırılabilmesi için çeşitli ürünler üretebilen sistemlere ihtiyaçları olmaktadır. Bu koşullar altında büyük partilerle üretim yapmak büyük dezavantajlar yüklemektedir. Bunun için firmalar küçük parti üretimini sağladığı rekabet avantajlarından dolayı tercih etmektedirler. Ancak uzun hazırlık süreleriyle küçük partili üretim yapmak beklenen yararın aksine daha çok problem çıkarmaktadır. Firmalar, rekabet ortamında yarışabilmek için öncelikle hazırlık sürelerini büyük ölçüde azaltmalıdırlar.
2. Hazırlık sürelerinin çok uzun olmasının en belirgin sebebi hazırlık işlerinin yanlış şekillerde ve yanlış zamanlarda yapılmasıdır. Firmalarda hazırlık işlerinin standartlaştırılması bu bakımdan çok önemlidir. Hazırlık planlamalarının yapılmasıyla da dışsal hazırlıklar gerçekten makine üretimdeyken yapılabilmektedir.
3. Hazırlık sürelerinin analizine, öncelikle hazırlık işlerinin elemanlarına ayrılarak daha detaylı incelenmesiyle başlanmalıdır. Böylece gereksiz hazırlık işleri alınan önlemlerle ortadan kaldırılabilmektedir.
4. Talaşlı üretim yapan fabrikalarda genellikle takımlarla ilgili hazırlık işleri en çok süreyi alan hazırlık işleridir. Bunda firmaların kesici takımların yönetimine gereken önemi vermemesinin etkisi vardır. Kesici takım kullanan makinelerdeki hazırlık sürelerinin azaltılmasında takım yönetiminin büyük etkisi olmaktadır.
5. Hazırlık sürelerinin azaltma çalışmalarında sistematik bir yaklaşım izlenmelidir. Böylece daha detaylı ve gerçekçi çözümler üretilebilmektedir. Bir çok firma zaten hazırlık sürelerinin azaltılması konusuna yabancıdır. Bu konuda duyarlı olanların da büyük bölümü bu işi nasıl yapacakları, hangi adımları izleyecekleri konusunda bilgili değildir. Böylece, ya yanlış ya da eksik çalışmalar sonucunda arzulanan azalmalar elde edilememektedir.
6. Hazırlık işlerinin çok uzun olması iş görenlerin üretim üzerindeki konsantrasyonunu da olumsuz yönde etkileyecektir.

C.2 Öneriler

1. Genellikle hazırlık işlerinin bir çoğu yanlış şekilde ve yerde yapılmaktadır. Bunun için öncelikle hazırlık planlaması yapılmalı ve hangi işlerin hangi sırada ve ne şekilde yapılacağı belirlenmelidir.
2. Takımların detaylı kodlama sistemleri ile kodlanması gerekmektedir. Böylece yeni bir takım tasarlanacağı zaman oluşturulan takım standardının korunması sağlanabilecektir.
3. Takım kümelendirme çalışmaları bütün iş merkezleri için yapılmalıdır.

QUALCOMM FİRMASINDA YAPILAN HAZIRLIK SÜRELERİ DÜŞÜRME ÇALIŞMALARI [ 3 ]

Qualcomm, kablosuz iletişim sektöründe faaliyet gösteren lider bir şirkettir. Yoğun rekabet gerektiren bir piyasada olduklarından dolayı, devamlı yeni ürünler piyasaya sürmektedir. Ayrıca farklı ürünler üretmekte ve farklı parti büyüklüklerinde imalat yapmaktadır. Qualcomm’un imalat prosesleri 4 ana aşamadan oluşur.

1- Yüzeye yapıştırmayla montaj (Surface mount assembly): PCB’lere yüzlerce yüzeye yapıştırmayla montaj uygulanmaktadır. Takılan parçalar, dirençler, kapasitörlerdir.
2- Deliklere montaj (Through hole assembly): PCB’ler az sayıda deliklere montaj işlemi içermektedir ve bu montajlar elle gerçekleştirilir.
3- Sistem montajı: PCB’ler fonksiyonel sistemlere monte edilir. Her sistem bir çok farklı PCB içerir.
4- Son test: Sistemler genelde dışarıda kullanıldığından, son olarak hazır sistemlerin dış etkiler ve çevresel faktörlere dayanıklılık testi yapılır.

Bu proje uygulanmadan önce, Qualcomm’da 4 tane ana kart montaj hattı vardı. Qualcomm bu 4 montaj hattına yaklaşık olarak haftada 20 hazırlık (setup) çalışması uyguluyordu. Bunlardan çoğu günde 2 defa, haftada ise 5 defa gerçekleşmekteydi. Her hazırlık yaklaşık olarak montaj hattı başına 2 saat süre alıyordu ve bu esnada bütün montaj hattı aletleri boş duruyordu.

Hattın Hazırlanması:

SMA prosesinin normal bir hazırlığı(setup) bütün makinelerin ve onların aralarındaki konveyörlerin hazırlanmasını gerektirir. Konveyörler yeni üretilecek PCB’nin genişliğine göre ayarlanır. Komponent besleyicileri (component feeder) yerleştirme makinelerinden alınıp yeni komponent besleyicilerle yer değiştirilir. Lehim fırınlarının dereceleri yeni üretilecek PCB’lere göre ayarlanır. Bütün bu hazırlık işlemlerinin arasında en çok vakit kaybına sebep olan komponent besleyicilerinin ve yerleştirme makinelerinin hazırlanmasıdır. 3 tane yerleştirme makinası hazırlanırken bütün SMA hattı devre dışıdır. Bu süre 2 saatten 4 saate kadar sürebilir. Yerleştirme makinelerini hazırlamak her makineye doğru komponentleri yüklemeyi gerektirir. Bu komponentler özel besleyicilere yüklenmiştir. Genel hazırlık süreci vakit kaybı 2 safhadan oluşur: besleyicileri hazırlamak ve besleyicileri makineye yerleştirmek.

İlk süreç, doğru komponent besleyicilerini ve besleyici makaralarını bulmak ve bunları besleyicilere yerleştirmektir. Bu işlemler makinelerin çalışmasını aksatmamak için off-line olarak başka bir üretim yapılırken yerleştirme makinesinde yapılabilir.

2. süreçte, hazırlanan besleyiciler doğru bir sırada makineye yüklenir ve kontrol edilir. Bu proses 1 saat veya daha fazla süre olabilir. PCB hazırlıkları makine başına 140 besleyici gerektirebilir, ama ortalama 60’dır.

Komponent makaraları üzerinde komponentler bulunur ve film makaralarına benzerler.

Besleyicinin Hazırlanması:

Yerleştirme makinesi hazırlıkları iki prosesten oluşur ve iki süreç arasındaki süre 2 günden 3 güne değişebilir. İlk proses besleyicinin hazırlanmasıdır. Bu süreç ihtiyaç duyulan komponent makaralarının bulunması ve bunların besleyiciye yüklenmesini içerir. Bu süreç makineden off-line olarak gerçekleştirilir ve SMED terminolojisinde dışsal süreç olarak düşünülür. 2. proses ise yerleştirme makinesi hazırlığıdır ve makineler üzerinde gerçekleştirilir. Bu da SMED terminolojisinde içsel bir hazırlık sürecidir. Bu proses için saatler harcanır. Besleyici hazırlığının ana amacı bir parti için gerekli doğru komponentleri bulmak, bunları doğru besleyicilere yerleştirmeyi içerir. Bu hazırlık süresi tek bir yerleştirme makinesi için 14 saat sürebilir, ama bu sürenin tamamı tahmin edilebilir değildir ve besleyici hazırlığı genelde birçok günlerde yapılır. Bu da fabrikanın çizelgeleme esnekliğini azaltır.

Komponent makaralarını arama,bunları bir besleyiciye yerleştirme ve besleyiciyi etiketlendirme, hazırlık için gerekli olan bütün komponent makaralarının tamamlanmasına kadar sürer. Besleyici hazırlıkları 1 saatten 14 saate kadar sürebilir. Araştırmalar sonucu besleyici hazırlıklarında harcanan emek zamanının %70’inin parçaların yerleştirilmesi ve 2., 3. ve 4. basamakları içerdiği görülmektedir. Parçaların yerleştirilmesi vakit alıcıdır çünkü birçok eş komponent makaraları vardır ve bu makaralar 40.000 (adım)2’lik bir alana yayılmıştır. Çoğunlukla fabrikada gerekli komponent kısım numarasını içeren tek bir makara vardır. Buna ek olarak, komponent kısım numarası 14 basamaklıdır ve bu da makarayı yerleştirmeyi zorlaştırır.

Yerleştirme Makinesi Hazırlık Süreci:

On-line yerleştirme makinesi hazırlık prosesi, yerleştirme makinelerinde olur. Bu proses genelde montaj hattındaki 3 makineyi hazırlayan 2 veya daha çok insan tarafından gerçekleştirilir. Her makine için hazırlıklar paralel olarak yürütülür ve bir hazırlık 1 saatten 4 saate kadar değişebilir, ortalaması 2 saattir.
İlk başta operatör ilk besleyiciyi seçer ve besleyicideki komponentin doğru olup olmadığına, besleyicinin doğru büyüklükte olup olmadığına ve istenen alet konumunun bu komponent için doğruluğuna bakar. Daha sonra operatör, besleyiciyi yerleştirici makinedeki planlanan alet konumuna koyar. Her besleyici için bu işlem bütün besleyiciler makineye yüklenene kadar yapılır. Bütün besleyiciler yüklendikten sonra, her komponentin makinede doğru alet konumunda olup olmadığını kontrol eder. Bu, hazırlık verifikasyonu adını alır ve yaklaşık olarak yerleştirme makinesi hazırlık süresinin %50 sini kapsar. Genelde takım çalışması uygulanır. Bir operatör kısım numarasını ve alet konumunu okur; bir diğeri ise, bu esnada hazırlık kağıtlarıyla uygunluğunu kontrol eder. 50 besleyici hazırlığı için bu süre 30 dakikadır.

SMED’in PCB Montaj Hazırlığına Uygulanması:

Yakın literatürde hiç kimse SMED metodlarını yerleştirme makinelerine uygulamamıştır veya daha doğrusu elektronik montajına. Bu araştırmada, SMED konseptleri Qualcomm’daki yerleştirme makinelerine uygulanıyor.
SMED teknolojisinin ilk safhası, içsel ve dışsal hazırlık çalışmalarının birbirinden ayrımını içerir. İçsel hazırlık operasyonları makine durdurularak yapılmak zorunda olanlardır. Bunlar makinede on-line olarak gerçekleşir. Dışsal operasyonlar ise, makine çalışırken gerçekleşebilecek olanlardır. Bu operasyonları off-line olarak yapmak daha verimlidir. Makine hazırlık süreleri boyunca, makinenin kapalı olduğu süreyi azaltmak için dışsal operasyonlar off-line olarak yapılabilir.
SMED’in 2. Safhası içsel hazırlık operasyonlarını olabildiğince dışsal hazırlık operasyonlarına çevirmektir.
3. safhada, bütün durumlarıyla beraber hazırlıkların, içsel ve dışsal her ikisi de birlikte,daha verimli yapmak için streamline edilmesi gerekir.
Komponentin istenilen alet konumunda olup olmadığının kontrol edilmesi makineyle hiçbir ilişki gerektirmemektedir. Bu çalışma yerleştirme makinesinde off-line olarak gerçekleştirilebilir ve gerçekleştirilmelidir. Ayrıca dışsal operasyon olarak ele alınmalıdır. Ek olarak, bu çalışmaların bir çoğu dışsal besleyici hazırlık prosesi esnasında gerçekleştirilir. Makine operatörünün bunun doğruluğunu kontrolü fazlalıktan efor sarf etmektir. Bu çalışmalar yerleştirme makinesi hazırlık prosesinden alınıp, dışsal besleyici hazırlık prosesine taşınmalıdır. Bunu gerçekleştirmek on-line olarak yapılan hazırlık operasyonu sayılarını ve sürelerini azaltır. Bu operasyonu besleyici hazırlık sürecine dahil etmek hataları ele alma çalışmalarını da off-line hale getirir.
Kalan çalışmalar, doğal olarak içsel operasyonlardır. Çünkü onlar gerçekleştirilirken, makine kapatılmak zorundadır. Besleyiciyi makineye yüklemek ve onu oraya kilitlemek içsel bir operasyondur. Hazırlık operasyonlarının doğru olup olmadığını kontrol, bütün besleyiciler makineye yüklendiğinde içsel bir operasyondur. Çünkü, kompenentlerin tam olarak makineye yüklenmelerinin verifikasyonunu içerir.
SMED’in 3. Safhası, kalan içsel safhaların streamline hale getirilmesini içerir. Bütün dışsal operasyonlar off-line hale gelince, sadece 4 içsel çalışma kalır. Bunlar: Hazırlık kağıtlarının(setup sheets) elde edilmesi, bir besleyici seçilmesi, makineye besleyicinin yüklenmesi ve besleyicinin tam ve doğru olarak yerleşip yerleşmediğinin kontrolü. Bu çalışmalar tam verimli bir düşünceyle yapıldığından, yeni alet veya metodlar eklemeden elde edilecek herhangi büyük bir gelişme yoktur.
Bu 4 içsel çalışmadan en çok verifikasyon çalışması zaman alır. Bu çalışma, bütün besleyiciler ve onların komponentlerinin, hazırlık kağıtlarıyla makineye yerleştirildikten sonra verifikasyonunu içerir. Bu çalışma için; operatör, hazırlık kağıtlarıyla, her alet konumu için komponent kısım numarasını karşılaştırır. Bu vakit alıcı ve hatalara yol açıcı bir durumdur. Kısım numarasının 14 basamaklı olması ve büyük sayıda komponent verifikasyonu gerektirmesi işleri iyice zorlaştırır.

Hot Swapping:

SMED’in ideal limiti, anında hazırlıkları gerektirir. Makineleri tekrar programlayıp besleyicilerin “hot swapping” ine izin vererek, bazı durumlarda bu ideale ulaşılabilir. Bu konsept CP6 yüksek hızlı yerleştirme makinesinin avantajını kullanır. Her CP6 makinesi 2 araç masası (device table) bulundurur ve her biri 70 besleyici içerir. Her hatta 2 tane CP6 makinesi olduğundan, maksimum 280 farklı besleyici vardır. Ama bir çok PCB 140 veya daha az komponent gerektirir. Bu ürünler için, proses mühendisleri CP6 ları yeniden programlayıp, bir araç masasını tamamen o ürün için boş bırakabilirler.
CP6 makineleri, eğer bir araç masası kullanılmıyorsa, makine çalışsa bile, operatör güvenli bir biçimde makineyi hazırlayabilecek bir biçimde dizayn edilmiştir. Bu yolla, bir araç masası üzerinde, ilerde yapılacak olan iş için hazırlıklar tamamen tamamlanabilir ve bu esnada diğer iş yapılır. Böylece yerleştirme hazırlığı tamamen off-line olmuş olur.
Bu tekniğin %100 verimlilik sağlamasını engelleyen faktörler:
• Yapılan iş 140 komponentten daha az komponente sahip olmalı(CP6 makinesi için)
• Gelecek iş içinde yukarıdaki şart geçerlidir.
• İki ürün de, proses mühendisleri tarafından, bütün besleyicileri tek bir araç masasında elde etmek için yeniden programlanmalıdır.
• İlk işin süresi, gelecek işin hazırlıklarının tamamlanmasına izin verecek kadar uzun olmalıdır. Bundan dolayı, off-line hazırlık sürelerini indirmek CP6 için hala önemlidir.
• Stencil basıcısı ve konveyör hot swapping’e uygulanamaz.
Açık olarak, hot swapping hattın çalışmama süresini azaltır, ama darboğazları CP6 makinelerinden uzaklaştırıp, bütün operatör zamanına ve başka makinelere yayar.

Besleyici Yönetim Sistemi:

Qualcomm’un Besleyici Yönetim Sistemi, bilgisayar destekli ve barkod teknolojisi kullanan, kablosuz taşınabilir bilgi terminalleri ve besleyiciler hakkındaki bilgileri yönetmek için PC’leri kullanan bir sistemdir.
Sistem 2 aşamadan oluşur.1. aşama hazırlık sürelerinin azaltılmasını sağlayan aletlerden oluşur. Örneğin “Locate Parts” programı operatöre bir komponent makarasının, sadece komponent kısım numarası girilerek bulunmasını sağlar. Program fiziksel konumu gösterir.
• Amaç1 (on-line ve off-line hazırlık sürelerinin kısaltılması): İki araç kullanılır:Besleyici hazırlık aleti ve Verifikasyon hazırlık aleti
• Amaç2 (Komponent makaralarının fiziksel konumlandırma sürelerinin azaltılması ): Locate parts aleti kullanılır.
• Amaç3(Hataları azaltmak için otomatik verifikasyon çalışmaları):Besleyici hazırlık aleti kullanılır. Dışsal on-line hazırlık çalışmaları off-line yapılır ve bu aletle otomatikleşir.
• Amaç4(Besleyicinin boyut bilgisini sağlamak):Besleyici hazırlık aletini kullanır.
• Amaç5(Besleyici seçim hatalarını azaltmak için, boyutları ve makine bilgilerine göre açıkça etiketlenmiş besleyiciler):Bilgisayar sistemi gerektirmeyen tek amaçtır. Renk kodlu etiketler kullanılır ve bunlar besleyici boyutlarını ve makine tipini gösterir. Bu yolla hazırlık sayfaları, ne çeşit besleyici etiketini, ne çeşit makarayla araması gerektiği hakkında bilgi sahibidir.

SONUÇLAR

Hazırlık sistemi bir çok yönden değişmiştir:
• SMED konsepti değişti
• Bilgisayarlı besleyici yönetim sistemi
• Hot-swapping’in mümkün olan yerlerde kullanılması
• 3. Operatörün birçok hatta eklenmesi
Bu değişiklikler birbirleriyle ilişkilidirler. Örneğin 3. Operatör hazırlık sürelerinde, diğerlerinin yarattığından daha az etkiye sahiptir.
Değişikliklerin etkileri:
• Azaltılmış hat çalışmama süreleri(on-line hazırlık süresi)
• Azaltılmış emek kullanımı ve on-line ve off-line hazırlık süreleri. Bu emek maliyetlerini azaltır ve üretim esnekliğini artırır.
• Yanlış komponentten kaynaklanan hatalar azalır ve daha az düzeltme gerekir.

Yerleştirme Makinesi On-line Hazırlık Sürelerinde Değişiklikler:

Operatörlerin ve araştırmacıların bireysel yüksek hızlı yerleştirme makinesinde, değişik büyüklükteki işlerde elde ettikleri sonuçlara göre, yeni yöntemle ortalama hazırlık süresi 31 dakika, standart sapması ise 8 dakikadır. Bu sadece bir CP6 için tek bir operatör tarafından yapılan içsel(on-line) hazırlığın süresidir. Eski yöntemle yapılan 9 hazırlık çalışmasının ortalaması 78 dakika, standart sapması 33 dakikadır.

Hazırlık Süresi ve Besleyici Sayısı:

% 5 anlamlılık düzeyinde,
Dakika olarak hazırlık süresi(yeni yöntem)=18+0.18*besleyici sayısı
Tahmin edicilerin standart hataları: (4.1) (0.07)
Düzeltilmiş R2=0.48
Farkların standart hatası=2.7 dakika
50 tane besleyici hazırlığı için tahmin edilen süre=27 dakika
Dakika olarak hazırlık süresi(eski yöntem)=45+1.67*besleyici sayısı
Tahmin edicilerin standart hataları: (15) (61)
Düzeltilmiş R2=0.45
Farkların standart hatası=24 dakika
50 tane besleyici hazırlığı için tahmin edilen süre=128 dakika

Beklendiği gibi iki yöntem çok farklıdır. Yeni yöntem, hazırlıkların hızlarının bağımlılığını hazırlık boyutundan alıp, besleyici bar kodlarının yüksek okunabilme hızına bağlamıştır. Yeni yöntemin düşük değişkenliğinin faydası çizelgelemeyi kolaylaştırmasıdır.

Hızlı hazırlık sürelerinin ekonomik değeri :

Qualcomm’da belirlenen ortalama yıllık hazırlık çalışması 1150 adettir. Bu hazırlık çalışmalarının kullanılan takım ve malzemelerden ve operatör maliyetlerinden kaynaklanan $700/saat’lik bir maliyet yükü bulunmaktadır. Bu verilere göre hazırlık sürelerinin firmaya yıllık maliyeti $3.2 milyon’dur.
Yapılan çalışmalardan sonra ise hazırlık süreleri firma genelinde ortalama 34 dakika seviyelerine kadar çekilebilmiştir. Bu süre yıllık 652 saatlik toplam hazırlık süresini oluşturmaktadır. Böylece yıllık maliyet $456 bin seviyesine inmekte ve bu da yaklaşık olarak 7 katlık bir iyileşmeye tekabül etmektedir.

İşgücü kazançları :

Yeni sistem, hazırlık sürelerinin kısaltılmasının yanı sıra dışsal hazırlık aktivitelerini de değiştirmiştir. En önemli değişim dışsal hazırlık operatörlerinin daha hızlı çalışabilmesidir. Normalde tüm hazırlık süresinin % 70 i parça aramakla geçmekte ve bu sürenin kısaltılması büyük avantaj sağlamaktadır. Operatörler de bu avantajdan iş gücü kazancı olarak faydalanmaktadırlar.

Geliştirme Maliyetleri:

Bu sistemin geliştirilmesi için tek seferlik geliştirme maliyeti ortalama olarak 350.000$ olmuştur. Bu maliyetler, 45.000$’ lık 9 adet kablosuz terminali, 100.000$ ödenen baş mühendisi, 200.000$ ödenen diğer mühendis, programcı ve danışmanları içermektedir. Yazılım ve veritabanı maliyetleri besleyici yönetim sisteminin mevcut sisteme entegre edilmesiyle minimize edilmiştir.

Sonuç :

Hazırlık süreleri ile ilgili terminolojide adı geçen “tek dakika” kavramı, hazırlık sürelerinin tek haneli dakikalarda yani 10 dakikadan az sürede tanımlanabilmesi anlamına gelmektedir. Ohno çalışmalarını en az birkaç saat hazırlık gerektiren presleme makinelerinde yaptığı için bu gerçek bir ilerlemeydi.
Qualcomm’ daki hazırlık sürelerini düşürme çalışmaları da geleneksel SMED ile başladı. SMED prensipleri uygulanan chip-shooter makinelerinde bir çok aktivite dışsal hale getirildi. Böylece hazırlık süreleri büyük ölçüde azaltıldı. Ancak besleyici tablolarında birçok işlem makine üzerinde yapılmak zorunda olduğu için bu hazırlık süreleri geleneksel yöntemle kısaltılamadı. Bu yüksek hazırlık sürelerinden kurtulmak için barkod okuyucuları ve kablosuz terminaller gibi yeni ve gelişmiş yöntemlere başvuruldu. Yapılan değişikliklerin hazırlık süreleri azaltışındaki net etkisi besleyici başına 1.7 dakikadan 0.18 dakikaya indirilmesi olmuştur. Bu 9 katlık bir iyileştirmeye denk gelir. Ancak standart 50 besleyici hazırlık süresi hala 30 dakika civarında olduğu için toplam üretim hattı hazırlık süresindeki iyileşme 6 kat sınırında kalmıştır. ( 3.7saat ten 0.6 saate)yapılan maliyet analizleri sonucunda tahmini 8 e 1 kar maliyet oranı bulunmuştur. Aynı zamanda, yapılan değişikliklerin firmaya fayda olarak geri dönüşüm süreci de tahmini 6 ay olarak belirlenmiştir.
Literatürdeki diğer araştırmalarla karşılaştırıldığında yapılan çalışmaların oldukça başarılı olduğu görülmektedir. Her ne kadar bire bir karşılaştırmaya müsait olmayan çalışmalar olsa da, Aquaya ve Tran’ın belirttiği çalışmalarda bahsi geçen 30 saniyelik hazırlık sürelerine nazaran ulaşılan 11 saniyelik hazırlık süreleri başarılı olarak nitelendirilebilinir. Ayrıca Jain et al’ un yaklaşımında belirtilen %80lik iyileşmeye oranla ulaşılan %86lık gelişme de büyük bir başarıdır.
Firma bu projeyi Ohno’ nun SMED yaklaşımının uygulanabilirliğini temelde geliştirildiği endüstriye nazaran çok daha iyi yansıttığını düşünüyorlar. Ohno’ nun hazırlık sürelerini içsel ve dışsal olarak ayırması konusundaki temel düşünceleri SMED in değerini kanıtlamaktadır. Ancak fabrikada 4500 ü aşkın değişik makara ve 3000 farklı parça numarası bulunduğundan bunlar üzerinde sınıflandırma yapmak ve kategorilere ayırmak geleneksel yöntemlerin ötesinde bir çalışma gerektirmekteydi. Bunun için barkod okuyucuları , kablosuz terminaller ve modern veri bankaları içeren merkezi bir bilgisayar ağı kuruldu. Bu tabiidir ki Ohno’nun kullandığı klasik yöntemlerden bir ayrılıştı. Firmanın düşüncesine göre klasik yöntemler ve gelişmiş bilgisayarlı yöntemler birbirlerini tamamlayan faktörlerdir. Herhangi biri yalnız başına yeterince verimli olamaz.

KAYNAKÇA

[ 1 ] Özdemir, Rıfat Gürcan, Hazırlık sürelerinin analizi ve azaltılması , Yüksek Lisans Tezi – İTÜ Fen Bil. Enst , 1995
[ 2 ] SHINGO, S . A Revolution in Manufacturing: The SMED System Productivity, 1985
[ 3 ] Sheri B. Coble and Roger E. Bohn, University of California, San Diego http://www.irps.ucsd.edu/~sloan/papers/electronicsassembly.html ,1997
[ 4 ] P. Bekkers, http://www.tpfeurope.com/EN_SMEDinfo.html