Endüstri devriminin getirdiği önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve onun doğal uzantısı uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve işletmeye karşı ilgisizlik ve isteksizlik yaratmıştır. Taylor’dan ve günümüze birçok araştırmacı ilgisiz ve isteksiz insanı yeniden ilgili ve istekli kılmanın yollarını araştırmış ve konusunda kuramsal boyutlara ulaşan araştırma ve incelemeler yapmışlardır. Araştırmacıların üzerinde durdukları en önemli konu işgörenlerin davranışlarını, işe olan farklı bağıntılarını ve bunların gerçek nedenlerini bulmaktır. Özellikle yanıtını aradıkları soru şuydu: İşletmede işgörenlerin bölümü işlerini büyük ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koşullarda ve benzer yeteneklere sahip diğer bölüm işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle çalışmalarının nedenleri nelerdi? soru işletmelerde motivasyon konusunun özünü oluşturan, fakat yanıtı aranırken, bir başka deyişle işgörenleri işlerine istekli olarak bağlamanın, yeniden kazanmanın gerçek güdüleri araştırılırken çeşitli görüşler ortaya atılmıştır.

Geliştirilen motivasyon kuramlarını incelemeden önce bu kuramların doğmasında önemli rolü bulunan ve endüstri devrimiyle başlayan teknolojik gelişmelerin yarattığı çalışma isteksizliği incelenmelidir. 19. Yüzyılın başından bu yana endüstrinin hızlı gelişme göstermesi, üretimin görülmemiş boyutlara ulaşmasına yol açarken çalışan kesimde , daha yıllarda huzursuzluk, hoşnutsuzluk ve işe karşı isteksizlik baş göstermiştir. 18. yüzyılın ikinci yarısında makinalaşmayla başlayan teknolojik gelişmelerin dönemini “birinci endüstri devrimi” olarak tanımlamak yerinde olur.

1.1. BİRİNCİ ENDÜSTRİ DEVRİMİNDEKİ GELİŞMELER

18. yüzyılın sonlarına doğru birinci endüstri devrimiyle uygulamaya sokulan ve günümüzde hala devam etmekte olan teknolojik değişim dalgası, üretim için gerekli enerjiyi tedarik fonksiyonunun işgücünden, makinelere geçmesi sonucunu doğurmuştur.

Birinci endüstri devrimine damgasını vuran olgu, makinalaşmadır. Bu olgu, üretimde enerji gücünün ve yapım yeteneğinin insandan alınarak makinalara devredilmesini anlatır. Makinanın yaptığı üretim işlevi, insan ya da hayvanların fiziksel gücüne dayanarak yapıldığından daha ucuz ve kalitelidir. Bunun yanında, üretim kapasitesini eskisine oranla yükselmiş olması, standardizasyonun sağlanması, üretimin daha kısa sürede yapılarak zamandan artırıma gidilmesi, makinalaşmanın getirdiği yararlar arasında sayılabilir.

Makineleşme ile daha önce işgörenin yaptığı işler, buhar ve enerji gücüyle çalıştırılan bazı araç ve gereçlere devredilmiş, bu olay ise bazı olumsuz gelişmelere neden olmuştur. Ortaya çıkan ilk ve en önemli sorun makinalaşma ve daha sonra otomasyonun sürekli gelişme göstermesi sonucu, direkt üretim alanında birçok işçinin işinden olmasıdır. Teknolojik işsizlik olarak bilinen bu gelişme, makinalaşmanın doğurduğu en önemli sorundur. Bununla birlikte uzun vadeli düşünüldüğünde makinalaşma, makinaların üretimini hızlandıracağından üretilen her yeni makinanın yeni bir iş alanı oluşturacağı savunulabilir. Çünkü makinalaşma insan unsurunu işten soyutlamaz, ona en azından gözetim, denetim ve bakım işlerini bırakır.

Öte yandan birinci endüstri devrimi bir takım sosyal sorunları da kendisiyle birlikte getirmiştir. Makinalaşmanın başladığı ilk yıllarda insanları fabrikalarda çalışmak üzere toplamak, dengeli toplum üzerinde ciddi bir yerinden etme etkisi yaptı. Birkaç yıl içinde toplumdaki düzen, güvensizlik ve denge kayboldu. Kırsal bölgelerden kentlere kayıldı ve kişiler, kendilerini gittikçe büyüyen toplumlar içinde buldular. Bu büyük toplumlarda kişinin artık eskiden olduğu gibi bir yeri yoktu. Büyük çapta sosyal uyuşmazlık baş gösterdi. Bu durum, toplumda karşılıklı huzursuzluk ve birey düzeyinde ise zorluklar ve psikolojik şoklar biçiminde kendini gösterdi.

Ancak makinalaşma olayının endüstriyel davranışlar açısından en ilgi çeken yönü insan unsurunun işsiz ve toplumda yalnız kalmasından çok, amaçsız kalmasıdır. Bir başka deyişle, iş üzerindeki yapıcı ve yaratıcı üstünlüğün makinaya geçişi ile insanın işletmedeki işlevinin köklü değişikliğe uğramış olmasıdır. Artık üretilen malın mimarı insan değil, makinadır. Çalışma onuru ve arzusu eskiye göre azalmıştır. Belki de insan giderek makinanın tutsağı durumuna dönüşmüştür. Bu nedenle iş görenin kendisini makinaya hizmet eden bir araç olarak görmeğe başlaması ile çalışma mutsuzluğunun doğması arasında bir ilişkinin varlığı, çoğu kez makinalaşma dalgasına dayandırılır.

1.2. İKİNCİ ENDÜSTRİ DEVRİMİNDEKİ GELİŞMELER

Birinci endüstri devrimini simgeleyen en önemli gelişme makinalaşma iken , ikinci endüstri devrimin oluşturan olay, otomasyon denilen gelişmedir. Makinalaşmanın teknolojik uzantısı olarak tanımlanan otomasyon, üretim sürecinde önemli yenilik ve değişikliklere yol açmıştır. Makinalaşmada insan unsuru bütünüyle silinmez. Makine-insan işbirliği belirli ölçüde sürdürülür. En azından insan makinayı yönetir, çalıştırır, gözetler ve denetler. Oysa otomasyonda insan unsurundan soyutlanma vardır. Bir kaynakta belirtildiği gibi otomasyon, üretimde insan fonksiyonunu kaldırmaktadır. Bu durumda makinalar üzerindeki yönetim ve denetim fonksiyonu, başka makinalar tarafından gerçekleştirilir.

Bir makine, insanın çalışmasını gerektiriyorsa makinalaşma söz konusudur. Eğer bir makine insan çalışmasının yerine geçerken kendi işlerini yine kendisi kontrol ediyor, meydana gelecek hataları bizzat düzeltiyor ve insanı bir yana bırakıyorsa o takdirde otomasyon vardır. Daha basit bir anlatımla otomasyon makinalaşmanın fiziksel gücüne, düşünsel gücün eklenmesidir.

1950 ve 1960 yılları arasında, kısa sürede otomasyon işle ilgili uygulamaya egemen bir güç hâline gelmiştir. Otomasyon ilk kez fabrikada uygulanmaya başlanmış, oradan büroya geçmiş, daha sonra da basit planlama ve karar vermelerde kullanılmak üzere yönetim basamaklarına kadar uzanmıştır. Otomasyonda temel ilke kendini yöneten ve düzelten bir denetim sistemi aracılığıyla işlerin otomatik olarak ayarlanmasıdır. Böylece bazı denetim görevleri makinaya verilmiş olduğundan, işçiler üretimi denetlemek için eskisine göre daha az iş yaptıkları görülür. Ancak işgörenlerin daha az enerji ile daha çok üretim elde etmeleri onları mutlu etmemiştir. Makinaların yönetim ve denetimi başka makinalara devredilirken, yani otomasyon devreye girerken insan unsurunun biraz daha kenara itildiği bir gerçektir.

İkinci endüstri devrimiyle başlayan otomasyon daha sonra elektronik, sibernetik, bilgisayar gibi gelişmelere kadar uzanmıştır. Günümüzde bu gelişmelere “üçüncü endüstri devrimi” ya da “bilgi çağı” denilmektedir.

Otomasyon işgörenlerin çalışma düzeninde köklü değişiklikler meydana getirirken onların çalışma alışkanlıkları, gelenekleri, davranışları ve ruhsal yapıları üzerinde çeşitli olumsuz etkiler yaratmıştır. İnsanlar makinaları kendilerine hizmet eden araç olarak yaratırken , daha sonraları makinaların tutsağı olmuşsa bunun nedenini teknolojinin araç niteliğinden amaç niteliğine dönüşmesinde aramak gerekir. İnsanın kendi buluşlarını efendisi ya da kölesi olması, otomasyonun en önemli sorununu oluşturur. Bu nedenle teknolojini geliştirdiği araçlar kullanılarak bireyin ekonomik ve sosyal yaşam düzeyinin yükseltilmesi amaçlanmalıdır. Bu arada otomasyon sürecine geçişle elde edilen boş zaman işletme içi ya da dışında sosyal uğraşların geliştirilmesinde değerlendirilebilir.

Otomasyona ilişkin ilginç bir gelişmede yönetsel alanda görülür. Örneğin, elektronik beyin, yönetsel bilgilerin çıkarılma ve değerlendirme işlevini üstlenmekle bir devrim yaratırken, ilk bakışta iş güvenliği üzerinde bir tehdit unsuru oluşturmuştur. Özellikle, emek yoğun olduğu büyük örgütlerde ve ticari işletmelerde bu gerçeği daha yakından izlemek olasıdır.

Gerek yönetsel gerekse teknik bölümlerde otomasyon nedeniyle ortaya çıkan genel sorun şudur: Daha az işçiye gerek duyulduğundan bunların bir kısmı ya işten çıkarılma, ya da başka atölyelere örneğin otomasyonun henüz geniş olarak uygulanmadığı bir bölüme aktarılmaktadır. İkincilerin transfer sorunları kendisiyle birlikte sosyo-psikolojik sorunları da getirmektedir. Çünkü bunların işsiz kalmaması için bazı durumlarda, başka şehirlerde veya bölgelerde bulunan fabrikalara aktarılması gerekli olur. Oysa bunları evlerinden, yerleşim bölgelerinden, ailelerinden uzaklaştırmanın sakıncaları büyük sorunlar yaratabilir. Çok önemli sorunlar doğmasına karşın otomasyon üretimin en hızlı biçimde gelişmesini sağladığı için çağımızda önüne geçilemez bir süreç olmuştur. Oluşan boş zamanların nasıl geçirileceği ve değerlendirileceği sorunu denilen teknolojik gelişmeye karşı çıkmak ne kadar anlamsızsa , robotlaşmaya kadar uzanabilecek, insanları makinaya tutsak edecek ve işletmenin dışına itecek boyutlara ulaştığında bu gelişmeye karşı gerekli önlemlerin alınması ve insanın bu sistem içindeki psikolojisinin sağlamlaştırılması da o ölçüde anlamlıdır.

1.3. ENDÜSTRİ DEVRİMİNİN GETİRDİĞİ ÖNEMLİ YENİLİKLER:

  • İşbölümü
  • Uzmanlaşma

SORU : İşçilerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koşullarda ve benzer yeteneklere sahip diğer bir bölüm işçinin isteksiz ve düşük verimle çalışmasının nedenleri nelerdir?

TEKNOLOJİK ÇALIŞMA

GELİŞMELER İSTEKSİZLİĞİ

1.3.1. ENDÜSTRİ DEVRİMİ – MAKİNALAŞMA (18. YY’IN SONLARI)

TEKNOLOJİK İŞSİZLİK : Direkt üretimde birçok kişi işinden oluyor.

KÖYDEN KENTE GÖÇ : Büyüyen fabrika toplumları, sosyal uyuşmazlıklar, psikolojik şoklar.

İnsanın işsiz ve yalnız kalmasından daha önemlisi amaçsız kalması!

Yapıcı ve yaratıcı üstünlüğü makinaya geçiyor:insan makinaya hizmet eden bir araç!

MAKİNALAŞMA ÇALIŞAN MUTSUZLUĞU

1.3.2. ENDÜSTRİ DEVRİMİ – OTOMASYON (20. YY’IN ORTALARI )

Üretimde insan soyutlanır,yönetim ve denetim fonksiyonları da makinaların.

Otomasyon fabrikadan büroya, bürodan da yönetim basamaklarına kadar uzanmıştır.

Daha az yorularak daha çok üretim işçiyi mutlu etmemiştir.

Teknoloji araçtan çok amaca dönüşüyor. İnsan kendi buluşlarını efendisi mi, kölesi mi?

İşten çıkarım ve bölüm transferleri sosyo-psikolojik sorunlar yaratıyor.

Teknolojinin gelişimi kaçınılmaz ancak bu esnada insanın bu gelişim içerisindeki pozisyonu kontrol altında tutulmalı!

  1. 1. İHTİYAÇLAR , İSTEKLER VE GÜDÜLER

2.1. İHTİYAÇ VE İSTEKLER

İhtiyaçlar insanda yoksunluk hissi yaratırlar ve insan fizyolojik ve psikolojik dengesini (homeostazi) sürdürmek için bu ihtiyaçları tatmin etmek zorundadır. Ancak ihtiyaç kavramı, istek kavramı ile karışabilir. İsteklerimiz her zaman karşılanmasına gerek yoktur ancak yaşamımızdaki dengenin sürmesi için ihtiyaçlarımızın mutlaka karşılanması gerekmektedir.

İhtiyaçları şu şekilde sınıflandırabiliriz:

  • Fizyolojik (yeme , içme , ..)
  • Güvenlik (sağlık sigortası, ..)
  • Sosyal (arkadaşlık)
  • Psikolojik ( başarı, statü , self-esteem )

Daha çeşitli şekillerde de sınıflandırma yapılabilir. (Hayati ihtiyaçlar , hayati olmayan ihtiyaçlar gibi )

2.2. GÜDÜLER

İhtiyaçları tatmin etme zorunluluğu , insanın harekete geçmesini gerektirir ; bu ise güdüler sayesinde olur . Güdü olarak adlandırılan bu etmenler içsel , yada dışsal olabilir. Güdüler doğuştan olabilecekleri gibi (dürtü , içgüdü) , sonradanda kazanılabilirler.

Güdü kavramı ilk olarak Woodworth (1918) tarafından , “bir organizmayı çeşitli şekillerde harekete geçiren enerji birikimi ” olarak tanımlanmıştır. Motivasyon Teorilerinin temelini teşkil eden güdüye dayanan teorilerden en önemlisi Cannon (1939) tarafından geliştirildi. Bu teori “homeostasi” kavramına dayanmaktadır. İçsel yada dışsal etmenler dolayısıyla meydana gelen dengesizlikler , organizmayı denge durumundan uzaklaştırır. Tekrar denge durumuna dönmek için organizma harekete geçer. Bu organizmanın harekete geçmesini ise güdüler sağlar.

Motive olarak da bilinen güdüyü , davranışı amaca doğru yönelten bir güç olarak tanımlayabiliriz. Burada amaç ihtiyaçları tatmin etmektir. Hareket ise ihtiyaçları tatmin etmek için yapılan fiillerdir.

2.3. GÜDÜLER ÖĞRENİLEBİLİR Mİ?

Bu sorunun yanıtı geniş olarak 3.2.4 no. ’lu konu olan “ McClelland’ın Öğrenilebilen İhtiyaçlar Teorisi ” nde ayrıntılı olarak ele alınacaktır.

  1. 2. MOTİVASYONUN TANIMI VE ÖNEMİ

3.1. MOTİVASYONUN TANIMI

Motivasyon kelimesi Latince “movere” , yani “hareket ettirme, hareketlendirme” kelimesinden gelmektedir. Psikolojik bir olgu olan motivasyonun değişik açılardan ele alınmış olması bir çok tanımının yapılmasına neden olmuştur. Aşağıda bu tanımlardan bazıları verilmiştir.

“Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri ile davranmaları”

“Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacak bir iş ortamı oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci”

“Bireyleri , onların özel bir tavırla hareket etmelerine , davranmalarına teşvik eden ; kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeşitli güdü ve güdüler topluluğu”

“Bir hareketin yönü , şiddeti ve devamlılığı üzerine çabuk ve derhal yapılan etki”

“Davranışın nasıl başladığı , sürdürüldüğü , yönlendirildiği , durdurulduğu ve tüm bunlar sürerken organizmada mevcut olan öznel reaksiyonlar”

“Bir şey yapma isteğidir ve yapılan fiilin bireyin ihtiyaçlarını tatmin etme yeteneği sürdükçe bireyde bulunur.”

“Güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleştirme sürecidir.”

Tüm bu tanımları toparlarsak , motivasyonu kavramının temelini oluşturan üç ana faktörle karşılaşıyoruz :

  • İnsan davranışını tetikleme
  • Bu davranışı yönlendirme
  • Bu davranışı sürdürme

İnsan davranışını tetikleme , insanın içinde onu çeşitli şekillerde davranmasını sağlayan güçler (güdüler) ve bu güdüleri harekete geçiren çevresel faktörlerle ilgilidir. İkinci faktör , belli bir hedefe yönelme ile alakalıdır. Üçüncü faktör ise ilk iki faktöre bağlı olarak , bireyin davranışını sürdürmesi yada sürdürmemesi ile alakalıdır. Bu üç faktör de çalışan bir insanı analiz etmemiz ve onu anlamamız açısından anahtardırlar. Motivasyon Teorileri de bu üç faktör üzerinde yoğunlaşır.

3.2. MOTİVASYONUN ÖNEMİ

Yukarıda anlatılanlardan genel olarak motivasyonun çalışan bir insanın ihtiyaçlarını anlama ile alakalı olduğu çıkarımını yapabiliriz. Aşağıda çeşitli açılardan motivasyonun önemi ele alınmıştır.

3.2.1. YÖNETİCİ AÇISINDAN

Yönetici , motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın , organizasyonel hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır.

Yönetici herkesin aynı özendirme ve teşviklerle motive olduğu düşüncesinde bulunma hatasına düşmemelidir. Eski tip yönetici çalışanların çoğunun işi sevmediğini zanneder ve çalışanların ancak korku yada parasal ödüllerle motive edileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir ancak uzun vadede çalışanları işten bıktırır. Modern yaklaşım olumlu çevresel faktörlerin ( tanıma , statü , reinforcement !! ) kullanımını savunmaktadır.

3.2.2. ÇALIŞAN AÇISINDAN

İnsanları neyin motive ettiğini bilmek , çevredekileri anlamayı , onların hareketlerini , davranışlarını anlamayı gerektirir , bu insanı gözlem yapmaya ve çevresini tanımaya iter. Birbirini iyi tanıyan insanlar ise aralarındaki problemleri daha rahat çözer , bu sayede iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurulabilir.

3.2.3. AİLE VE ARKADAŞ ÇEVRESİ AÇISINDAN

Evlilikte , arkadaş çevresinde , ebeveyn olarak motivasyon kavramını bilmek sağlıklı ilişkiler kurmak ve uyumlu yaşamak açısından oldukça yararlıdır. Tüm davranışlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalışmak , bunlar üzerinde yoğunlaşmak çeşitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etme , engelleme yada çözmede yardımcıdır.

  1. 3. MOTİVASYON MODELİ

Yukarıdaki modeli sadeleştirirsek :

 

  1. 4. MOTİVASYON TEORİLERİ

Klasik motivasyon yaklaşımları , bireyin içinde , bireyin davranışlarını tetikleyen , yönlendiren ve devamını sağlayan faktörlerin olduğunu kabul eder. Bu yaklaşımlar önemli içsel elemanları tanımlamış ve bu içsel elemanların birey içinde ne şekilde , hangi derecede ortaya çıktığını açıklamaya çalışmıştır. Proses teorileri davranışın nasıl tetiklendiğini , yönlendirildiğini ve devam ettirildiğini açıklamaya çalışır. Bu teoriler fiillerin altında yatan psikolojik prosesler üstünde odaklanır. Proses teorileri , bireyin karar verme sisteminin çalışmasını açıklamaya ve bunun davranışla olan ilişkisini saptamaya çalışırlar.

5.1. MOTİVASYONU AÇIKLAMAYA YÖNELİK ERKEN PSİKOLOJİK YAKLAŞIMLAR

Motivasyonla ilgili bir çok teorinin temelinde hedonizm (hazcılık) prensibi yatar. Bu prensip en basit şekilde bireylerin acıdan kaçındıklarını ve hoşnutluk aradıklarını ortaya koymaktadır. Hedonizme göre mutluluk kısa süreli ve güçlü zevklerden çok uzun süreli ve kalıcı neşelerde (arkadaşlık , aile bağları , .. ) aranmalıdır. Haz duyma, hoşnutluk kişinin bilinçli eylemlerinin temel ilkesidir. Teoride, insanlar davranış alternatifleri arasından , pozitif sonuçları en büyükleyip , negatif sonuçları en küçükleyecek olanları seçeceklerdir. Hedonizm felsefesi eski Yunan’a dayanmakla beraber , 18.ve 19. Yüzyılda insan davranışlarının temel açıklaması olarak görülmüştür. Daha sonra James , Freud ve Mcdougall gibi psikologlar hedonizmin davranışları açıklamada yetersiz olduğunu ileri sürerek bilinçaltı ve içgüdüleri de işin içine katmışlardır. İnsanlar tüm ihtiyaçlarının bilincinde olamayacakları , ancak davranışlarına bu ihtiyaçların istem dışı yansıyacağını söyleyen ve “instinct theories” olarak bilinen bu teoriler 20.yüzyılın ilk çeyreğinde oldukça kabul görmüşlerdir. Aynı dönemde ve daha sonrasında ise “Drive (güdü) Theories” başlığı altında toplanan teorilere rastlıyoruz. Bunlar göre, bireyin göstereceği davranışlar geçmişte yaptıkları davranışların pozitif yada negatif sonuçlarına bağlı olacaktır. Geçmişte ödüllendirilmiş davranışlar tekrarlanacak , cezalandırılmış davranışlardan ise sakınılacaktır. Daha sonra bu görüşe etki-tepki prensibi de katılmıştır. Daha önceki bölümlerde bahsedilen Woodworth güdü kavramını ilk kullanan ve davranışları güdülere bağlayan ilk öncülerden olmuştur.

5.2. MOTİVASYONA KLASİK YAKLAŞIMLAR

( CONTENT THEORIES OF MOTIVATION )

Bu isim altında incelenecek teorilerin ortak özelliği kişinin içinde bulunan ve kişinin davranışlarını tetikleyen , davranışlarına yön veren ve sürdürülmelerini sağlayan faktörler üzerinde durmalarıdır. Bireyleri belirli şekilde davranmaya zorlayan , onların ihtiyaçlarını tatmin etmek doğrultusunda hareket etmelerine neden olan güdüleri , faktörleri anlayan bir yönetici , bu ihtiyaçları dolaylı yada dolaysız olarak tatmin etmek yoluyla personeli daha iyi yönetebilir , onları organizasyonel amaçlara yöneltebilir.

5.3. MASLOW ’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ

Abraham H. Maslow ‘un İhtiyaçlar Hiyerarşisi teorisi Motivasyon konusunda en çok tanınan yaklaşımlardan biridir . Bu teori sağlıklı bir kişiliğin zamanla nasıl geliştiği , büyüdüğü ve motive edilmiş davranışlarında kendini ne şekilde açığa vurduğunu göstermeye çalışır. Maslow insanları ihtiyaçlarının davranışlarına yön verdiği sürekli isteyen varlıklar olarak tanımlar. Maslow’a göre bir ihtiyaç tatmin edilinceye kadar insan davranışlarını etkilemeyi sürdürecektir ve ihtiyaçları , en temelden en ileri kademeye kadar hiyerarşik bir düzende gruplandırmak mümkündür. Bu hiyerarşiye göre , alt kademede bulunan ihtiyaçlar karşılanmadan , üst kademedeki ihtiyaçların bireyin davranışını yönlendirmesi söz konusu olamaz. Tatmin edilmiş ihtiyaçların ise bireyin davranışı üzerinde etkisi kalmaz.

Maslow’un yaklaşımında göze çarpan iki temel varsayım şu şekildedir :

  1. 1. İhtiyaçlar davranışı doğurur, yönlendirir ve sürmesini sağlar.
  2. 2. İhtiyaçlar hiyerarşik yapıdadır.
  • Alt seviyedeki ihtiyaç karşılanmadan , üst seviyedeki ihtiyacın insanın davranışlarını etkilemesi düşünülemez.
  • Karşılanmış bir ihtiyaç davranışları etkileyemez.

Maslow bu ihtiyaçları beş sınıfta toplamıştır. Aşağıda alt seviyeden üst seviyeye doğru sıralanmış ihtiyaç sınıfları verilmiştir :

  • Yukarıda verilen piramit şeklindeki hiyerarşik yapıyı merdiven basamaklarına benzeterek şematize etmek de mümkündür.

Şimdi bu ihtiyaçları biraz daha ayrıntılı açıklamaya çalışalım:

  1. 1. Temel ve fiziksel İhtiyaçlar (Basic Physical needs): Yaşamak için insanların gereksinim duyduğu temel ihtiyaçlardır. Yeme, içme , oksijen, barınak , uyku gibi eksikliğinde insanın yaşaması , ölmemesi için şart olan ihtiyaçları kapsar.
  2. 2. Güvenlik İhtiyaçları (Safety and Security ): Fizyolojik ve psikolojik açıdan insanın dengesini, normal halini muhafaza etmek için karşılanması gereken ihtiyaçları kapsar. İş Güvenliği, sağlığa zararlı olmayan çalışma ortamı, kazalara ve psikolojik zararlara yol açacak etmenleri insanlardan uzak tutacak önlemler, yaşlılık ve kaza sigortaları gibi insanların gelecekteki fiziksel ve temel ihtiyaçlarının devamını sağlayacak önlemler güvenlik ihtiyaçlarına örnek olarak sıralanabilir.
  3. 3. Sosyal İhtiyaçlar (Social needs): Bu tip ihtiyaçlar insanların başka insanlar tarafından kabul görme arzusu, arkadaşlık, sevgi gibi ihtiyaçlarıdır.
  4. 4. Saygı ve Statü İhtiyacı (Esteem and Status): Kendine saygı duyma , başkalarından saygı görme, prestij kazanma, gösterilen başarıların karşılığını alma ihtiyaçlarıdır. Bir önceki ihtiyaç olan bir gruba ait olma gerçekleştikten sonra o grup içinde değer ve önem kazanma arzusu ve güdüsü bu ihtiyaçları yaratır.
  5. 5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı (Self-Realization) : İnsanın kendi yetenek ve potansiyelinin tam olarak farkında olması ve bunları uygulamak , kullanmak arzusu ve güdüsünün yarattığı bir ihtiyaçtır.

Yukarıda açıklanan ihtiyaçlar Maslow’a göre hiyerarşik yapıdadır . Alt kademedeki bir ihtiyaç karşılanmadan üst kademelerdeki ihtiyaçların insanı motive etmesi yada tatmin etmesi beklenemez. Aynı şekilde karşılanan, tatmin edilen bir ihtiyacında artık insan için motive edici etkisi olamaz. Daha önce de açıklanmış olan bu varsayımlar dikkate alınarak yukarıdaki ihtiyaçların insan davranışı üzerindeki etkileri düşünülmelidir.

5.4. ALDERFER’İN ERG TEORİSİ

Maslow’un İhtiyaç Hiyerarşisi teorisini temel alır. Maslow’un teorisinin iş organizasyonlarına uyarlanmış biçimi olarak da tanımlanabilir. Maslow’un teorisinde bazı eksiklikler olduğunu gözlemleyen Alderfer bu teoriyi temel almış, geliştirerek iş organizasyonlarına uygun bir teori oluşturmuştur.

Aşağıda bu ilişki şematize esilmiştir:

Alderfer’in ERG Teorisindeki Adımlar Maslow’un Teorisindeki Adımlar
E Existence Varolma (Kendini Gerçekleştirme ) + ( Saygı , statü)
R Relatedness İlişkili olma Sosyal
G Growth Gelişme (Güvenlik) + (Temel ve fiziksel)

Aşağıda ERG adımları şematize edilmiştir.

Maslow ve Alderfer Teorisinin Belirgin Farkları :

Bu farkları ortaya koyarak ERG Teorisi’nin ana mantığını ortaya çıkarmış olacağız.

  • Maslow’a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı yapısı söz konusu iken , Alderfer’e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda bireyde , bireyin kişisel ve çevresel özelliklerine göre değişik yoğunluklarda bulunabilir.
  • Alderfer Maslow’un beşe ayırmış olduğu ihtiyaçları üç kategoride ele almıştır.
  • Alderfer’e göre :
  • “İlişkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “Varolma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır.
  • “Büyüme” ihtiyaçları ne kadar az tatmin edilirse “ilişkili olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır.

5.5. HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ

Bu teori Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi yaklaşımından sonra geliştirilen en önemli klasik teoridir. Herzberg Maslow’un kuramını geliştirmiş ve Çift Faktör teorisi olarak isimlendirdiği tezini araştırmalarıyla desteklemeye çalışmıştır. Bu araştırmada birkaç yüz muhasebeci ve mühendisten oluşan deney kitlesine aşağıdaki iki soru sorulmuştur:

  1. 1. İşinde kesinlikle başarılı-iyi olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde tanımlar mısın ?
  2. 2. İşinde kesinlikle başarısız-kötü olduğunu hissettiğin durumu ayrıntılı şekilde tanımlar mısın ?

Herzberg bu iki sorunun cevaplarını değerlendirerek bireylerin organizasyon içindeki davranışlarını etkileyen faktörler , iki ana “faktör kümesi” nde incelemiştir:

Bu faktör kümeleri ile ilgili iki temel kural şu şekildedir:

  • Hijyen Faktörleri olmazsa tatminsizlik (dissatisfaction) doğar.
  • Motive Edici Faktörler olursa tatmin (job satisfaction) doğar.

Yukardan anlaşılacağı gibi hijyen faktörleri adı altında toplanan faktörlerin yerine getirilmesi, tek başına motive edici bir etki yaratamaz. Sadece tatminsizliği önlemeye yeter. Yani negatif durumu önleyerek nötr bir durum yaratır. Buna diş temizliğini örnek verebiliriz:

“Dişimizi fırçalayarak diş temizliği sağlamamız bizim diş sağlığımızı daha da iyi hale getirmez. Sadece dişlerimizin temizliği ve sağlığının normal toleranslar içerisinde kalmasını sağlar. Dişimizin temizliği ve ağız ferahlığı sürekli olarak sağlanarak bir devamlılık oluşturulur. Bu devamlılık ise bir iyileştirme değil sadece bakım sağlar.”

Hijyenik etmenlerden bazıları şu şekilde sıralanabilir: Şirket politikası ve kuralları, teknik bilgi ve nezaret, ast ve üstler arasındaki ilişkiler, iş ortamının fiziksel şartları, ücret ve maaşın yeterliliği ve adaletli olması, astların kendi aralarındaki ilişkiler, istihdam güvenliği, personel eğitim ve geliştirme programları, sigorta olanakları, tatil olanakları vb. Bir çok yönetici çalışanların motivasyonu için saydığımız bu faktörleri iyileştirmeyi hedefleyerek sağlamaya çalışmaktadır. Ancak bunlar sadece nötr bir durum yaratır, motivasyon sağlamaz.

Asıl davranışlara yön veren ve motivasyon , tatmin sağlayan faktörler motive edici faktörler adı altında ele alınmıştır. Bu tip faktörlerin varlığı çalışanları özendirir ve yaptıkları işi ve çalıştıkları işletmeyi benimsemelerini sağlar. Başarı ve başarının getirdiği tebrik, tanınma ve üstlerden övgü alma , kendine olan saygı ve güvenin artması ; çalışanın iş yaparken yaptığı işe hakim olması ve kendisine güvenildiğinin , önem verildiğinin göstergesi olarak daha çok sorumluluk , yetki ve güç sahibi olması ; yaptığı işi kendisine uygun bulması ve işin kişisel özelliklerine , bilgi ve becerisine uygun olması ; terfi ve yükselmenin mümkün olduğu bir organizasyon yapısı gibi etmenler motive edici faktörlere örnek gösterilebilir.

Aşağıdaki şekil faktör kümeleri ve tatmin ilişkisini göstermektedir:

Hijyenik faktörlerin kabul edilebilir alt sınırın altına düşmesi durumunda oluşan tatminsizlik , çalışanların işlerinden , işletme ve âmirlerinden soğumasına ve nefret etmesine bile neden olabilecek kadar tehlikelidir. İlk önce hijyenik faktörlerin sağlanarak nötr durumun yaratılması , sonrada motive edici faktörlerin kullanılması ile çalışanların istenen yönde güdülenmesi , motive edilmesi , tatmin olmaları mümkündür.

Klasik bir teori olmasına rağmen Avrupa , A.B.D. ve Latin Amerika şirketlerinin yöneticileri üzerinde yapılan bir araştırma ( Gibson, Ivanevich ve Donnely , 1994) , yöneticilerin motivasyon açısından hala en iyi teori olarak Herzberg’in Çift Faktör Teorisini gördükleri tespit edilmiştir.

5.6. MCCLELLAND ’IN ÖĞRENİLEBİLEN İHTİYAÇLAR TEORİSİ

Bireylerin kendileri dışındaki bireylerle birlikte yaşama zorunluluğu ve onlarla karşılıklı ilişkiler içinde olması gereği , sosyal ihtiyaçlar yada güdüler türünü ortaya çıkarır. Çalışma, sevgi , dostluk , tanınma , güç ve başarı gibi güdülerin doğurduğu sosyal ihtiyaçları da saymak mümkündür. Bu güdüler ve tatmin etmek amacında oldukları ihtiyaçlar , her fert tarafından sonradan öğrenilebileceği gibi , bazı doğal ihtiyaçların değişimi veya tamamen sosyo-kültürel çevreden etkilenme ile kazanılabilir. Mesela , çalışma ihtiyacı ve güdüsü , beslenme içgüdüsünün sosyalleşme süreciyle bir uzantısı olabilir. Öte yandan , çalışarak başarılı olma duygusu , sosyal bir ihtiyaçtır. Çalışan insanın motive edilmesinde öğrenilen güdü ve ihtiyaçları anlayabilmek ve bu güdüleri kullanarak ihtiyaçları tatmin etmek doğrultusunda motivasyonu sağlamak oldukça önemlidir. Şimdi bu ihtiyaçlardan bazılarını tanıyalım :

  • Tanınma (Approval) İhtiyacı : Küçük yaşlardan itibaren aile ve arkadaş çevresi içinde kabul görmek , tanınmak için davranmayı öğreniriz. İnsanlarda bu ihtiyaç çeşitli yoğunluklarda vardır. Crowne ve Marlowe yüksek tanınma ihtiyacına sahip insanlarda aşağıdaki eğilimleri tespit etmişlerdir :

– Grup değerlerine uyum için daha istekli

– Düzgün ve iyi performansları için kabul gördüklerinde daha hızlı öğrenme (hiçbir şey denmemesi ile karşılaştırılınca)

– Kendi ağırlığını koyup , bağımsız bir üsluba sahip olmakta ; kabul görmeme korkusundan dolayı zorluk çekerler.

  • Başarı (Achievement) İhtiyacı : İnsanların bazıları başarı için yüksek bir arzu duyarken bazıları için bu pek önemli olmayabiliyor. Bu olgu başarı ihtiyacında yatmaktadır ve diğer ihtiyaçlar gibi bunun da yoğunluğu insandan insana değişir. Ebeveynleri başarılı olan çocuklar da başarılı olmak için , başarı odaklı yetiştirilirler. Ebeveynler çocuklar için ilk model rolündedirler ve taklit edilirler. Başarı odaklı ebeveynler , çocukları bir başarı kazanırsa onları daha başarılı olmaları için ödüllendirirler. Başarı ihtiyacının gücü üç faktöre dayanır:

– Başarı beklentisi

– Sonuçların kişi açısından değeri

– Başarı için duyulan kişisel sorumluluk duygusu

  • Yeterlilik İhtiyacı : Bazı insanlar yüksek kalitede iş yapmak ihtiyacı hissederler. Bu tip insanlar için kendi işlerindeki ustalık , performanslarındaki mükemmellik çok önemlidir , çünkü bir işi en iyi şekilde yapmış olma duygusu onları tatmin eder. Yüksek yeterlilik ihtiyacı olan yöneticilerle çalışmak , kendileriyle birlikte çalışanlardan da aynı kalite ve performansı görmek istediklerinden dolayı oldukça zordur ve bu tip yöneticiler sabırsız olurlar.
  • Güç İhtiyacı : Bu ihtiyaç , bir kişinin proses kontrol , otorite sahibi olma veya başkaları üzerindeki etkili olmak arzusu ile alakalıdır . Yetki gücü olmayanlar diğerlerini karizmatik otorite güçleri ile etkileyebilmektedirler.

Öğrenilebilir yada sonradan ortaya çıkan ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların her çalışanda ne kadar yoğunlukta olduğunu bilmek , yöneticiye yada takıma belirli işlere , görevlere uygun olanları atamada yardımcı olur. Başarı ihtiyacı yüksek olanlara önemli projeler verilebilir. Yüksek performans ve kalite gerektiren işlere yeterlilik ihtiyacı yüksek kişiler atanabilir. Tanınma ihtiyacı yüksek olanlara ise yaptıkları iş sonucunda yapıcı , yüreklendirici sözler söylenebilir. Ancak bu ihtiyaç ve ihtiyaçların her insanda değişik oranlarda bulunduğu gözardı edilmemelidir.

5.7.

EŞİTLİK

(EQUITY)

TEORİSİ

J.Stacy Adams

PORTER-LAWLER

MODELİ

BİLİŞSEL

(COGNITIVE)

TEORİLER

Tolman ve Lewin

TAKVİYE (REINFORCEMENT) TEORİSİ

B.F.Skinner

PROSES TEORİLERİ

VROOM’un ÜMİT

(EXPECTANCY)

TEORİSİ


Content teorileri (Klasik Teoriler) daha çok bireylerin ihtiyaçları ve bu ihtiyaçları karşılamak için sahip oldukları güdüleri anlatan teorilerdi. Yani insanın içgüdüleri ve bu içgüdüleri doğuran etmenler üzerinde durmaktaydı. Bireylerin ihtiyaçlarını nasıl karşılayacakları konusunda fikirler öne sürmemekteydi. Oysa motivasyon sadece ihtiyaçlar ve bunları ortaya çıkaran etmenler üzerinde durmamakta, aynı zamanda, bu ihtiyaçları nasıl elde edilecekleri ve bireylerin nasıl bir davranış içerisinde bulunacaklarını da içermektedir.

İşte proses teorileri bu konular üzerinde durmaktadır. “Bireyler ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl hareket etmektedir?”. İşte, bu bölümde bu sorunun yanıtını arayacağız ve bu konu ile ilgili beş tane teori üzerinde duracağız. Aslında literatürde bu bölümle ilgili sayısız teoriler var, ancak bütün bunları incelemek pek ekonomik olmayacağından, biz bunları grupladık ve bu beş teori üzerinde yoğunlaştık.

5.7.1. DESTEK (REINFORCEMENT) TEORİSİ

Reinforcement kelimesinin Türkçe karşılığı sözlükte “destek” olarak geçmekte. Ancak destek yerine “Reinforcement” kelimesinin kullanılmasının daha doğru olacağını düşünüyorum. Bu teori en basit şekli ile, bireylerin çeşitli reinforcement teknikleri uygulanması sonucu nasıl bir davranış sergileyecekleri konusunda bize ışık tutmaktadır. Bu teknikler dört tanedir. Şimdi bu tekniklere bir göz atalım.

5.7.1.1. POZİTİF (POSITIVE) REINFORCEMENT

Bu tekniğin esası aslında çok basit. Eğer bireylere pozitif açıdan yaklaşırsak, yani onları yaptıkları işlerde taktir edersek, onlara destek olursak, yaptıkları işlere saygı duyarsak, onlara ihtiyacımız olduğu bilincini dışarıya vurursak v.s ,onlarda işlerine daha çok sarılacaklar ve bizim istediğimiz performans seviyesine erişecekler.

Daha önce MASLOW’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden bahsetmiştik. Orada birey kendini içinde bulunduğu topluma kabul ettirme ihtiyacı içerisinde bulunmaktaydı. İşte o ihtiyaç burada kendini göstermektedir. Altındaki astlarına pozitif bir yaklaşım içerisinde bulunan bir yönetici, gerçekte, onların bu ihtiyaçlarını karşılamak için bir tutum içerisinde bulunursa, astlar kendilerini daha iyi hissedecekler ve bir üst seviyedeki ihtiyaç olan kendini gösterme ve farklı kılma ihtiyacı devreye girecek. Yani birey daha çok kendini motive edecek ve istenilen performansa ulaşacaktır.

5.7.1.2. KAÇMA ve UZAK DURMA (ESCAPE and AVOIDANCE)

Bu tekniği bir örnek üzerinde açıklarsak daha iyi olacaktır. Şimdi bir yönetici ve işe yeni alınan bir eleman düşünelim. İşe yeni alınan elemanın bir takım kalifiye özellikleri olsun. Yani, daha önceki çalıştığı ortamlardan edinmiş olduğu bir takım tecrübeleri olsun. Yönetici kişi bu elemanı hakkettiği statüde çalıştırmak istememektedir. Onu kendisinden (işe yeni alınan kişinin) daha alt seviyedeki bireylerle birlikte çalıştırmakla işe başlayacaktır. Bunu yaparken de, o elemana şöyle bir söz vermektedir; “Eğer istediğim şeyleri yaparsan ve yüksek performans gösterirsen, seni bu işten alıp daha yüksek bir mevkiye atayacağım”. Bunun üzerine işe yeni alınan eleman şu anki bulunduğu mevkiden kurtulup, vaat edilen mevkiye yükselmek isteyecektir. Bunu yaparken de, sürekli olarak kendini motive edecek ve daha kalifiye işi elde etmek için o uğurda çaba gösterecektir. İşte bu örnek, bu tekniği çok güzel bir şekilde anlatmaktadır.

Bireyler, vaat edilen şeyleri elde etmek için kendilerini sürekli motive ederler ve o uğurda çaba gösterirler.

5.7.1.3. KAYBOLAN ÖZELLİKLER (EXTINCTION)

Kazanılan özellikler ancak ve ancak bazı koşullar sağlandığı zaman süreklilik arzederler. Yani, eğer bireye çeşitli özellikler kazandıran bir olay zamanla değişirse, birey bu özelliğini bir süre sonra kaybedecektir. Bunu aslında evrim teorisinde de görmekteyiz. Darwin’in evrim teorisinde şöyle der; “Uzun süre kullanılmayan bir organ, bir süre sonra fonksiyonlarını yitirir ve iş görmez duruma gelir”. Şimdi bu yaklaşımı iki örnek üzerinde ele alalım:

q Bir köpek ve bunu eğiten bir birey düşünelim. Birey kapı zili her çaldığında, köpeğin önüne bir et parçası vermektedir. Bu deney bir süre devam etmektedir. Bir süre sonra, her zil çaldığında köpek kapıya koşmakta ve et parçasını istemektedir. Artık köpek, zil sesi ile et parçası arasında bir ilişki olduğunu farketmekte ve her zil çaldığında et parçasını istemektedir. Şimdi ise deneyi bir süre şöyle uygulayalım; zil çaldığında köpeğe et vermeyelim. “Sizce ne olacaktır?”. Bir süre her zil çaldığında, köpeğin ağzı sulanacaktır. Ancak et parçasını elde edemeyince bu tepkisini değiştirecek ve olaya kayıtsız kalacaktır. Yani kazandığı bir özelliği zamanla yitirecektir.

q Bir yönetici ve bunun altında çalışan bir eleman düşünelim. Yönetici bireyi devamlı olarak pozitif reinforcement tekniğini uygulayarak motive etmektedir. Birey ne zaman güzel bir düşünceyle karşısına gelse onu taktir etmekte ve bu davranışının devamını istemektedir. Birey de zaten orijinal fikirler üreterek, yöneticisinden aldığı taktirler sayesinde kendisini tatmin etmektedir. Bu artık kazanılmış bir özellik haline gelmiştir ve koşullar değişmediği taktirde devamlılık arzedecektir. Ancak yönetici değişip yerine yeni düşünceler karşısında kayıtsız kalan yeni bir yönetici geldiğinde herşey değişecektir. Birey bir süre yeni fikirler ve çözümler üretmeye ve bunları yeni yöneticisine sunmaya devam edecektir. Ancak, beklediği tatmini yöneticisinde alamadığı için, bu özelliğini yitirecek ve o da artık yeni fikir ve düşünceler üretmekten vazgeçecektir. Yeni düşüncelere kayıtsız kalan bir yöneticinin altındaki bireylerde, olaylara kayıtsız kalacak ve üretken olmayan bir durum ortaya çıkacaktır.

5.7.1.4. CEZA (PUNISHMENT)

Bazı yöneticiler astlarına ceza vererek onları motive edeceklerine inanırlar. Motivasyona bu şekilde yaklaşan yöneticilerin sayısı çok değildir. Bu yaklaşımı savunan yöneticiler şöyle düşünmektedir; “Eğer, astlarımıza bizim istediğimiz şeyleri yapmadıkları durumda ceza verirsek, onlar bunları yapmamaktan vazgeçecekler ve bizim istediğimiz gibi çalışacaklardır. Oysa gerçek hayatta bunun tam tersi olmaktadır! Mesela bir firma düşünelim. Bu firmanın kesimhane bölümünde çalışan her işçi eldiven takmak zorunda olsun. Takmadıkları zaman, eldiven takmayanların maaşından bir miktar para kesilsin. Bu ceza tekniği şöyle bir tepki yaratacaktır; işçiler başlarında bir yetkili olmadığı zaman eldiven takmayacaklar, ustabaşının geldiğini duyunca hemen eldivenlerini takacaklardır. Bu tepki sadece ceza uygulamasından kaynaklanmaktadır. Eğer gerekli bilinç işçilere aşılanırsa ceza vermek zorunda olmadan işçiler zaten eldivenlerini kendi güvenliklerini sağlamak için takacaklardır.

5.7.2. BİLİŞSEL (COGNITIVE) TEORİLER

5.7.2.1. TOLMAN-LEWIN

Bu teori ile birlikte daha sonra gelecek olan teoriler bir devamlılık arzetmekte ve bir sonraki bir öncekini kapsamakta, eksik yanlarını tamamlamaktadır.

Bireyler aynı çevre koşullarına, benzer hatta aynı davranış biçimiyle karşılık vermektedir.

Ayrı ayrı bireylerin alışkanlıkları üzerinde durmak bizi genel sonuçlara getirmez, oysa bireylerin genel davranış biçimlerini teşhis etmek daha rasyonel ve bilimseldir. Her bireyin gelecek için birçok beklentileri ve bu beklentilerin arzulanma şiddetleri vardır. Yani, ücret artışı, daha iyi bir iş, saygı görme gibi ihtiyaçların hepsi birer beklentidir ve bunların birey tarafından arzulanma şiddetleri farklıdır. Bu anlamda, bu iki terimin tanımını yapalım:

Ümit (Expectancy)

Bireylerin gelecek için beklentileri onların “ümitleri” olarak tanımlanmaktadır. Buna örnekler verirsek; daha iyi bir statüde çalışmak, taktir görmek, daha iyi ücret almak, daha iyi iş koşullarında çalışmak…

 

Değerlik (Valance)

Beklentilerin arzulanma (gerçekleşmesini isteme) şiddeti “değerlik” olarak tanımlanmaktadır. Buna kendimden örnek vereyim; ben bir şeyi başarmayı, başka hiçbir şey kadar istememekteyim.

5.7.3. VROOM’UN ÜMİT (EXPECTANCY) TEORİSİ

Vroom insanların iş koşulları içerisindeki davranışlarının tahmin edilmesi veya ortaya koyulması üzerine yoğunlaşmıştır. Ona göre, insanların belli koşullar altındaki davranışlarının bir beklenen değeri vardır ve bu hesaplanabilir. Bu beklenen değerin büyüklüğü de zaten o kişiyi o uğurda hareket ettiren gücün büyüklüğüne eşittir.

Vroom bütün çalışmalarını bir varsayıma dayandırmaktadır. Eğer bu varsayım kabul edilmezse yapılan çalışmalar da geçersiz yani bilimsel olmaz.

VARSAYIM

Bireyler çalışırken davranışlarını bilinçli ve rasyonel seçmektedirler.

Bu çok önemli bir varsayımdır. Çünkü bilimselliğin altında yatan rasyonelliktir ve bu olmazsa herşey bir kaos ortamında rastlantısal olarak gerçekleşir. Olaylar arasında sebep-sonuç ilişkisi vardır ve buda rastlantıyı ortadan kaldırır. Bir birey karşılaştığı bir olay karşısında tepki verir ve bu tepki başka bir bireyin aynı olaya verdiği tepkiyle benzerlik gösterir.

Şimdi, Vroom’un teorisinde yer alan bazı değişkenleri ve ilişkileri açıklamaya çalışalım:

DEĞİŞKENLER VE İLİŞKİLER

  1. 1. Sonuç (Outcome) : Bir olay sonucunda ortaya çıkması muhtemel sonuçlar. Ücret artışı, yorgunluk, taktir vs..
  1. 2. Değerlik (Valance) : Sonucun arzulanma şiddeti (–1 ile 1 arasında değer almaktadır)

Örnek vermek gerekirse; daha iyi bir işe terfi etmek (+1) değerini alırken, işten kovulmak (-1) değerini almaktadır.

  1. 3. Çaba-Performans Beklentisi : Çaba ile performans arasındaki ilişkiyi göstermektedir (0 ile 1 arasında değer almaktadır).

Örnek verelim; işçi işinde daha fazla gayretli olursa daha fazla üretecektir. Bunun beklenen değeri de 0,8’dir. Yani 0,8 olasılıkla üretim artışı gerçekleşecektir eğer işçi daha fazla işine sarılıp çaba gösterirse.

  1. 4. Performans-Sonuç Beklentisi : Performans ile sonuç arasındaki ilişkiyi göstermektedir (0 ile 1 arasında değer almaktadır).

Örnek verelim; Eğer işçi daha fazla üretirse daha fazla ücret alacaktır ve bunun beklenen değeri 0,9 olacaktır.

Not: Yukarıda verdiğim değerler standart değerler değildir. Sadece benim verdiğim sayısal değerlerdir.

Motivasyon Gücü = (2) * (3) * (4)

Bu değer ne kadar büyükse olursa, bireyin davranışı o kadar belirgin bir şekilde ortaya çıkacaktır. Şimdi motivasyonun gücüne bir örnek verelim:

Sonuç : ücret artışı

Değerlik : 0,8

Ç-P Beklentisi : 0,8

P-S Beklentisi : 0,9

Motivasyon Gücü = (0,8) * (0,8) * (0,9) = 0,576

Bu değer pek büyük görünmemekte. Yani işçi, bu ücret artışını çok fazla istememekte. Belki gerçekleşmesini arzu ettiği daha başka sonuçlar olabilir. “Motivasyonun gücü” değerinden bir sonuç çıkarmak uzmanlık işidir ve pekte kolay değildir.

5.7.4. PORTER-LAWLER MODELİ

Daha fazla efor her zaman performans artışına yardımcı olmamaktadır. Değerliliğin belirlenmesi, efor ile motivasyon arasındaki ilişkinin belirlenmesi Vroom’un ortaya koyduğu kadar kolay değildir.

Bununla ilgili olarak 2 tane düşünce geliştirmişlerdir.

  1. 1. Bireyler, yaptıkları işler için gerekli olan bir takım özelliklere veya yeteneklere sahip olmayabilirler.
  1. 2. Bireyler, yaptıkları işler hakkında yeterli bilgiye sahip olmayabilirler .

Porter ve Lawler, Vroom’un beklenti teorisini daha da geliştirmişledir. Çünkü Vroom, bireylerin yetenekleri ve bilgi seviyeleri üzerinde durmamaktadır. Oysa, çabanın performansa dönüşmesi bu iki özelliğin bireyde yer alması ile mümkün olmaktadır. Aksi halde, ne kadar çaba gösterirseniz gösterin, bu çabalar performansa dönüşmeyecektir.

Çaba ile performans arasındaki ilişkiyi aşağıdaki grafik göstermektedir:

Performans

Yetenek ve bilgi sınırı

a


Çaba

Yukarıdaki grafik bize, performansı (a)’nın üzerine çıkarmak için, yetenek ve bilgi seviyesini arttırmamız gerektiğini söylemektedir.

5.7.5. EŞİTLİK (EQUITY) TEORİSİ

İşgörenler sadece ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı zamanda verdikleri emeğin karşılanması prosesinin adil yapılmasını isterler. Her işgören kendisini, kendisine eşit emek sarfeden işgörenlerle kıyaslar ve eşitlik ilkesini uygular.

Şimdi buna bir örnek verelim; sene sonunda 30% ücret artışını ümit eden bir işçi düşünelim. Sene sonu geldiğinde 35% ücretinde artış olduğunu öğrenir ancak motivasyonu ve çalışma isteği bir anda kaybolur! “Sizce neden böyle bir durum oluşmuştur?”. Çünkü, çok yakın bir iş arkadaşının ücreti 40% artmıştır. İşte eşitlik ilkesi bu yüzden çok önemlidir. Özellikle Türkiye gibi ülkelerde bu tür problemler daha da büyük sonuçlara sebep olmaktadır.

Arka sayfada sembolik olarak, eşitlik ve eşitsizlik ilkeleri gösterilmiştir.

Eşitlik İlkesi

Op/ Ip= O0/ I0

Eşitsizlik İlkesi

Op/ Ip< O0/ I0 veya Op/ Ip> O0/ I0

Bu formüllerde bazen yanlış sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Bunu bir örnek üzerinde gösterelim: İki tane işçi düşünelim, Bunlardan biri az performans gösterip (girdisi –5 olsun), yüksek ücret alsın (çıktısı 10 olsun). Diğeri ise çok performans gösterip (girdisi 5 olsun), aynı ücreti alsın (çıktısı 10 olsun). Eşitlik ilkesine göre bu iki işçi eşit gözükmektedir. Çünkü, çıktı/girdi oranı her iki işçi içinde –2 olmaktadır. Ancak burada bir eşitsizlik vardır. Bu kargaşayı engellemek için, Walster (1976) yeni bir ifade bulmuştur. Bu ise aşağıdaki gibidir;

Eşitlik Durumu

Op – Ip Oo – Io

=

I Ip I I Io I

Eşitsizlik Durumu

Op – Ip Oo – Io

(< veya >)

I Ip I I Io I

Yukarıdaki örneğe tekrar dönersek, birinci işçi için oran 3, ikinci işçi için oran –3 çıkacaktır. Buda bize ortada bir eşitlik değil eşitsizlik olduğunu söylemektedir.


PORTER-LAWLER MODELİ


6. MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR

Motivasyonda temel amaç,işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bunun için birçok yöntem geliştirilmiştir, ama tam bir başarıya ulaşılamamıştır. Motivasyonda kullanılan özendirici araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiyi göstermez. Her şeyden önce bir kişi için özendirici nitelik taşıyan bir araç, bir diğeri için aynı etkiyi göstermeyebilir. Öte yandan ,motivasyonda kullanılan özendirici araçların etkinliği toplumsal yapıya da bağlı olabilir. Motivasyonda yararlanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenebilir. Bazı özendirici motivasyon araçları şunlardır:

  1. Psiko-sosyal araçlar

2. Örgütsel ve yönetsel araçlar

3. Ekonomik araçlar

6.1. PSİKO SOSYAL ARAÇLAR

6.1.1. ÇALIŞMADA BAĞIMSIZLIK

İnsan doğası gereği özgürlük ister. Günümüz büyük ölçekli işletmelerinde bunu tamamiyle gerçekleştirmek çok zordur. Ancak kısmen de olsa işin doğasına ve yapısına uygun olarak çalışanlara belli özgürlükler sağlamak, karar almada insiyatiflerini kullanmaları için teşvik etmek ve yetki devretmek hem kişinin motivasyonunu hem de işlerin bir kişi üzerinde yüklenmemesini sağlayacaktır. Unutulmamalıdır ki bağımlılık, emir alma, komuta edilme kimsenin hoşuna gitmez.

6.1.2. SOSYAL KATILMA

Sosyal katılma ve buna yönelik çabalar kişinin işe girmesiyle başlar. Kişi ilk olarak sosyal ihtiyaçlarından, aidiyet ve bütünleşme duygularından ve sosyal bir gruba üyelik ihtiyacından dolayı sosyal arayışlara girer. Birey sosyal bir gruba girdikten sonra grubun bir üyesi olduğunu ve belli bir yere sahip olduğunu kanıtlamaya çalışır. Gruba girdikten sonra ikinci olarak mesleği ile ilgili bilgi edinme ve öğrenme ihtiyacından dolayı belli bir çaba gösterir. Bu iki aşamayı başarıyla tamamlayan birey grup değerlerine sahip, grup üyeliği onurunu taşıyan, grubun varlığı için çalışan, duygu ve düşüncelerini rahatça açıklayabilen, mutlu ve motive olmuş çalışan konumuna gelir. Bu aşamaları başarıyla aşamayan birey kişiliğini kaybetme ve dışlanma korkusuyla gruptan uzaklaşma ve asosyal olma tehlikesiyle karşı karşıya kalır.

6.1.3. DEĞER VE STATÜ

Kişinin yaptığı işlere üstleri ve çalıştığı arkadaşları tarafından değer verilmesi kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bunun yanında kişi statü de kazanmak ister. Ancak bu herzaman hiyerarşik konumda bir statü olmayacaktır. Bunu yerine “fonksiyonel statü” vermek daha yararlı olacaktır.

6.1.4. GELİŞME VE BAŞARI

Her çalışan işinde gelişme olanakları arar. Bu çalışanlar için çok kuvvetli bir motivasyon aracıdır. İşveren çalışana kendini geliştirebilmesi için gerekli imkan ve eğitimleri vermekle yükümlüdür. Bunun yanında her çalışan başarılı olmak ve daha önemlisi de bu başarılarının takdir edilmesini ister. Bu başarı bireysel ya da grup başarısı olsun kişinin motivasyonu için çok önemlidir. Bireysel başarı için en iyi yöntem rekabettir. Ancak rekabetin de iyi ayarlanması gerekir. Çünkü rekabet yıkıcı da olabilir.

6.1.5. ÇEVREYE UYUM

Bu iki şekilde olur. Birincisi işyerinin fiziksel şartlarına uyumdur. Bunu sağlanması için işveren gereken önlemleri almalı, ergonomik ve insani şartlar sağlanmalıdır. İkinci olarak kişinin beşeri olarak uyumunun sağlanması gereklidir. Bunda yöneticinin sorumluluğu büyüktür. Kişinin iş arkadaşlarıyla kaynaşması, anlaşması kişinin motivasyonu için önemli olduğu kadar iş başarısı için de çok önemlidir.

6.1.6. ÖNERİ SİSTEMİ

Öneri sistemi çalışanlar ile yöneticiler arasında iletişimi artıran en önemli araçlardan biridir. Kişide saygınlık hissi uyandırması, kişinin kendisine önem ve değer verildiğini hissetmesi, işletmeyi bir aile olarak görmesi, verimin yükselmesi ve işgörenlerde sahiplik duygusunun artması gibi olumlu tarafları vardır. Yöneticinin bu konuda dikkat etmesi gereken şey “ gerekirse öneriyi reddetmek, ancak öneriyi getireni reddetmemektir ”. Çalışana önerisi hakkındaki görüşlerini açıkça söylemeli, reddedilme sebeplerini açıklamalı ve onu yeni öneriler için cesaretlendirmelidir. Unutmamalıdır ki “ öneri, öneri getirir “.

6.1.7. PSİKOLOJİK GÜVENCE

Çalışan kendini ekonomik olarak güvende hissetmek istediği kadar psikolojik olarak da güvende hissetmek ister. Bu da Maslow’un hiyerarşisinde açıklandığı üzere güvenlik ve sosyal ( saygı ve statü ) ihtiyaçlarının karşılanmasıyla gerçekleşir.

6.1.8. SOSYAL UĞRAŞLAR

Geziler, yarışmalar, sosyal faaliyetler, kutlamalar vb gibi faaliyetler kişinin motivasyonunda önemli yer tutar.

6.2. ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL ARAÇLAR

6.2.1. AMAÇ BİRLİĞİ

Yönetimin yapması gereken en önemli şeylerden biri şirket amaçları ile çalışanların kişisel amaçlarını ortak bir paydaya getirebilmektir. Bu sağlanamadığı takdirde ne işte ne de kişilerin motivasyonunda başarı sağlanabilir.

6.2.2. YETKİ VE SORUMLULUK DENGESİ

Yetki devri çalışanlar üzerinde çok olumlu etkileri olan bir yöntemdir. Çalışanın kendine güvenmesini ve çalışana güvenildiğini gösterir. Kişi kendisine önem verildiğini hisseder. Ayrıca kişinin işi konusunda kendini geliştirmesi için çok uygun bir yöntemdir. Bütün bunların yanında kişiye belli sorumluluklar da verilmelidir. İşte bu sorumlulukları yerine getirebilmesi için de belli yetkiler devredilmelidir. Ancak şu unutulmamalıdır “ yetki devredilir, sorumluluk paylaşılır ”.

6.2.3. EĞİTİM VE YÜKSELME

Daha önce psiko sosyal araçlarda, gelişme ve başarı bölümünde anlatıldı.

6.2.4. KARALARA KATILMA

Yönetici çalışanları sadece kas gücü ile işgören kişiler olarak görmekten vazgeçip onları düşünen kişiler olarak görmesi gerekmektedir. Bunun için de belli durumlarda yönetime ve karar alma sürece katılımlarını sağlamalı ve onları bu konuda teşvik etmelidir. Bunu sağlamanın en iyi yollarından bazıları brainstorming, öneri sistemi, açık kapı toplantılarıdır. İşi en iyi bilen kişinin o işi yapan kişi olduğu unutulmamalıdır.

6.2.5. İLETİŞİM

İletişim sadece iş dünyasında değil tüm hayatımızda çok önemli bir yer tutar. Sağlıklı ilişkiler ancak iyi bir iletişimle sağlanır. Birbirinin anlamayan veya yanlış anlayan kişiler arasında iyi ilişkiler olmasını, bu kişilerin bir takım oluşturmasını ve iş çıkarmalarını beklemek tamamiyle bir hayaldir.

6.2.6. İŞ GENİŞLETME

6.2.7. İŞ ZENGİNLEŞTİRME

6.2.8. YARI OTONOM ÇALIŞMA GRUPLARI

6.2.9. MÜZİK EŞLİĞİNDE ÇALIŞMA

6.2.10. FİZİKSEL KOŞULLARIN İYİLEŞTİRİLMESİ

6.3. ÖNEMLİ FAKTÖRLER

6.3.1. KORKU

İnsanlar şunlardan korkarlar:

– Kendilerine güvenilmemsinden ya da saygı duyulmamasından,

– Terfi edememekten,

– Rütbelerinin geri alınmasından,

– İşlerini kaybetmekten

Korku, her işveren için iyi bir araç gibi görünse de uzun vadede ters etki yapmakta ve çalışanları demotive etmektedir.

6.3.2. ZAMAN

“ Sen zamanı kontrol etmezsen zaman seni kontrol eder…”

Zamanını iyi yönetebilen bir kişi hem işlerinin zamanında yetiştirecek hem de kendi kendini motive edebilecektir. Aşağıda zamanı iyi yönetebilmek için çeşitli yollar önerilmiştir:

  • Hergün yapmanız gereken işleri listeleyin.
  • İşleri aciliyetine göre derecelendirin. Mesela en önemliler A, daha az önemliler B vb olsun.
  • Bir A vazifesi yapılamayacak kadar büyükse parçalara ayırın.
  • Büyük bir projeyi bitirme karşılığında kendinize bir ödül vadedin.
  • “ Hayır “ demeyi öğrenin.
  • Bir anda sadece bir tek iş üzerinde yoğunlaşın.
  • Mümkün olan uygun zamanda yetkilerinizin bir kısmını başkalarına devredin.
  • Kısa ve uzun vadeli hedefler belirleyerek hergün bunlar üzerinde çalışın.
  • Hedeflerinizi düzenli olarak gözden geçirin.
  • Elinizin altında olmasına mutlak ihtiyaç duyduklarınız hariç herşeyi masanızdan kaldırın.
  • “ Bir gün ihtiyacınız olabilirse” ama ne zaman ve nasıl olacağını bilmiyorsanız atın gitsin. Bu konuda acımasız olun.
  • Her iş günü sonunda işyerinizi temizleyin.

6.3.3. ASGARİLEŞTİRME / AZAMİLEŞTİRME

Kişilerin zayıf yanlarını asgarileştirme, kuvvetli taraflarını azamileştirme anlamına gelmektedir. İki aşamalı bir yöntemdir.

6.3.3.1. Zayıf yanları vurgulamaktan kaçının. İnsanların zayıflıklarını düzeltmeye çalışmak vakit kaybıdır.Birini işe alırken zayıflıklara odaklanırsanız vasat birini işe alırsınız.

6.3.3.2. Güçlü yanları destekleyin. Çalışanın kendini geliştirmesi için katkıda bulunun. Kişinin güçlü yanlarını zayıf yanlarını desteklemek için kullanın.

6.3.4. UZAKLIK

Organizasyonel açıdan elemanlarınızdan ne kadar uzak olursanız etkinliğiniz o kadar azalır. İletişim bozulur. Sağlıklı bilgi akışı sağlanamaz. Takım ruhundan bahsetmek imkansız hale gelir.

6.3.5. PARA VE KÜÇÜK ŞEYLER

Çoğu yönetici ve motivasyonla ilgilenen insan iki temel mite inanır:

– Herkesin bir fiyatı vardır.

– Bu fiyat parayla ödenebilir.

Yöneticilerin Çalışanların İstekleri Çalışanların Gerçekten

Konusundaki Görüşleri İstedikleri

  1. 1. İyi ücret 5
  2. 2. İş güvenliği 4
  3. 3. Terfi ve ilerleme 6
  4. 4. İyi çalışma şartları 7
  5. 5. İşi ilgi çekici bulmaları 1
  6. 6. Anlayışlı bir disiplin 10
  7. 7. Çalışanlara vefa 8
  8. 8. Yapılan işlerin hakkıyla takdir görmesi 2
  9. 9. Şahsi problemlerde onlara yardım edilmesi 9
  10. 10. Olan bitene dahil edildiği hissi 3

6.3.6.LİDERLİK

İyi bir motive edici olmanın püf noktası iyi bir lider olmaktır. İnsanları itmektense onları ardınız sıra çekmeye çalışmak daha iyidir.

İyi lider :

Problem çözümünde ortaklığa önem verir. “ Bizim çözümümüz “ her zaman “ benim çözümüm “ den iyidir.

Kibar ve düşüncelidir, anlayışlı ve sabırlıdır, cesaretlendiricidir.

Takdir edicidir.

Kötü lider :

Saldırgan

Endişeli

Kaderci

Katı

Fevri

Önyargılıdır.

6.3.7. REKABET

Çalışanlar arasında rekabet en önemli motivasyon araçlarından biridir. Ancak bu rekabetin yıkıcı ve kişilerin birbirlerinin işlerini engelleyici bir hal almasını engellemek gerekir. Rekabet yoksa…

– Yegane standart insanların kendi kendilerine tayin ettikleridir.

– Standardı yükseltmek için bir sebep yoktur.

– Başarısızlık ve işten atılma kaygısı yoktur.

6.3.8. HEDEF BELİRLEME

“ Rotasını bilmeyen gemiye hiçbir rüzgarın faydası yoktur…”

Kişiler kendilerine hedefler koydukları sürece motivasyonlarını sürekli kılabilirler. İnsanlar ne için çalışacaklarını bildikten sonra nasıl çalışmaları gerektiğini de bilirler. Hedefler yüksek olduğu sürece başarı şansları o derece yüksektir. Kişiler kendilerini zorlayan hedefler ile daha motive olurlar ve başarıları da o derece yüksek olur. Tabi hedefleri yüksek tutarken bu hedeflerin kişilerin bilgi ve beceri düzeylerini aşmamasına özen göstermek gereklidir.

6.3.9. GERİBİLDİRİM

Geribildirimin faydası kişilerin koydukları hedefler ile gösterdikleri performansları karşılaştırmalarına olanak vermesidir. Böylece aradaki sapmaları tespit etmek ve düzeltici önlemler almak kolaylaşır.

6.4. İPUÇLARI

İyi bir motivasyon için aşağıda bazı ipuçları verilmiştir :

Konuşma sırasında karşınızdakini dikkatle dinleyin.

Sorumluluk verince yetki de verin.

Çözüme ortak edin.

Dürüst olun.

Hatalarınızı kabul edin.

Eleştirileriniz yapıcı olsun.

Aşağılamaktan kaçının.

Çalışanlarınıza onlara güvendiğinizi gösterin.

Çalışanlarınızı birbiriyle kıyaslamayın.

Adil olun.

Karar almada katılım sağlayın.

Çalışanlarınızdan yapabileceklerinden fazla iş istemeyin.

Adam kayırmayın.

Düşünceli ve nazik olun.

6.5. EKONOMİK ARAÇLAR

İşletmenin kuruluş nedeni ile işgörenlerin çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. İşletmeninki gelirini arttırarak kendi çıkarlarını maksimize etmek iken, işgörenlerinki ise yaşamını ve varsa ailesinin yaşantısını sürekli kılacak yeterli bir ücret elde etmektir. Özellikle kalkınmakta olan bütün ülkelerde işsizlerin ve kalifiye olmayan işçilerin çok olduğu ve bunların iş olanaklarının olmadığı bilinir. İşçinin korkusu, başlıca gelir kaynağı olan işini kaybetmesi olduğundan yönetimin kendisinden beklediğini vermeye çalışacaktır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik özendirme araçları diğer araçlardan etkilidir. Ekonomik araçları 4 kategoride toplayabiliriz:

6.5.1. ÜCRET ARTIŞI

Ücret işgörenin işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onu işletmeye sürekli bağlayan en güçlü güdüdür. Ücret işgörenin ekonomik gücünü, toplum içindeki saygınlığını ve otoritesini, ve geleceğe olan güvenini arttırır. İşgören için kendi aldığı ücretin yüksekliğinden çok başkasının aynı iş ne kadar aldığı önemlidir. Ücret artışını ne zaman ve ne kadar yapılacağını belirlemek daha önemlidir. İşveren için performans ve verimlilik arttırımı için katlanabileceği ekonomik bir üst sınır vardır.

6.5.2. PRİMLİ ÜCRET

Prim : İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücret. İşin ölçülmesinin zor olduğu durumlarda prim vermek kolay değildir. Prim ilaveli ücret alan ile almayan arasında gerginlik çıkabilir.

Primin hesaplanmasında ilgili işgörenin harcadığı ek çabaya uygun prim verilmeyişi ya da keyfi esaslara göre verilişi işgörenlerde huzursuzluk yaratabilir. Primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken kalitenin düşmesi-ne, iş kazalarının artmasına , işgörenlerin daha çok yıpranmasına yol açar.

6.5.3. KARARA KATILMA

İşletmenin her dönem sonu elde ettiği karın bir bölümünün işgörenlere bırakılmasına kara katılma deriz. Nedeni ise, üretimin gerçekleşmesinde en az sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşıdığıdır. Kara katılma ile işveren ile işgörenin çalışma amaçları ekonomik anlamda da olsa birbiriyle örtüşür.

6.5.4. EKONOMİK ÖDÜL

İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı gösterenlere ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Bu konuda dikkat edilmesi gereken iki nokta vardır:

  1. 1. Nokta: Verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman yitirmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra işgörene ödenmesidir.
  2. 2. Nokta: Sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir orantının bulunmasıdır.

Ekonomik araçlara gereğinden önem vererek ve umut bağlayan bir motivasyon politikası yerine, içinde ekonomik araçlarında bulunduğu, fakat en az onlar kadar etkili diğer özendirme araçlarına da dengeli bir biçimde yer veren bir politika izlemek gerekir. Bunun en doğru yolu ise işletme gerçeklerine uygun bir motivasyon planı koymaktır. İşgörenin tek amacı gelir sağlamak değildir. İşgöreni işe ve işletmeye bağlayan, emeğini ve gönlünü kazandıran, işletmeyle bütünleştiren başka araçlar da vardır.

6.6. MOTİVASYONU ARTTIRICI PSİKOLOJİK ARAÇLAR

1. Davranış ölçekleri: Önceden saptanan normlara göre birey davranışlarının ölçülmesidir. Önceden hazırlanan bir dizi önermeye kişinin “ doğru buluyorum ”, “doğru bulmuyorum” gibi sözlü tepkide bulunmasıdır.

  1. 2. Psiko-sosyal anket yöntemi: Bireylerin belirli koşullar içinde davranışlarını, düşünce, duygu, ilgi ve zevklerini ölçmeyi amaçlayan az yada çok miktarda yazılı soru içeren bir testtir.
  2. 3. Verilerin anında işlenme yöntemi: Bu yöntemle istek, yakınma ve tepki biçiminde belirlenen hoşnutsuzlukların yer aldığı bilgi ve dokümanlar analiz edilir.
  3. 4. Sosyometrik testler: bir grup içinde her bireyin pozisyonunu açıklığa kavuşturarak grubun diğer üyeleriyle ilişkilerini belirleyen bir yöntemdir.
  4. 5. Psiko-teknik testler: Bireylerin motivasyon konusunda eğilimlerini ve davranışlarını saptamakta kullanılan psiko-teknik testler belirli özellikleri taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya yarayan davranışsal ölçü tekniğidir.
  5. 6. Dilek kutusu: Bu yöntemle işgörenler hoşnutsuz oldukları konuları ve nedenlerini kendi isimlerini belirtmeksizin kağıt üzerine yazarak belirli yerlere asılan kutulara atarlar.
  6. 7. Kişisel görüşme:Kullanılan en etkili araçlardan biridir. İşgörenlerin ilgi alanları, davranış yapıları ve gereksinme kaynaklarını en yakından tanıma ve gözleme olanağı veren kişisel görüşme, aynı zamanda birey açısından isteklerini en açık , kesin ve net biçimde aktarma fırsatı yaratır.

8. Klinik görüşme: İşgörenler her sabah işbaşı yaptıklarında her gün yenilenen kişisel sorunlarıyla birlikte işletmeye gelirler. İyi bir yönetici işgörenlerinin işletme içinde oluşan sorunlarıyla ilgilendiği kadar işletme dışından getirdiği sorunlarla da ilgilenmelidir. Fakat buna ayıracak vakit bulamayabilir. Bu durumda işletme tarafından görevlendirilebilecek bir psikolog işçilerin kendi hoşnutsuzluk nedenlerini anlamalarına ve onları bizzat çözümlemelerine yardımcı olabilir. Klinik görüşmeyi diğer görüşmelerden ayıran en önemli özellik standart sorulardan bütünüyle uzak, son derece özgür ve baskısız olmasıdır.

  1. 7. ÖZLÜ SÖZLER

“Çobanın gönlü olursa, tekeden süt çıkarır.”

Frederick Herzberg ya da Maslow, motivasyonla ilgili bu atasözünü duysalardı yerlerinde duramazlardı. Gerçekten bir kurum içinde en fazla ihtiyaç duyulan şeylerden bir tanesi, çalışanların motivasyonu. Eğer çalışan motive olmuşsa, yaptığı işi karşılığında aldığı para için değil, kendi istediği için yapacaktır. Bu durumda göstereceği çaba ve özen çok daha fazla olacaktır.

“Abdal düğünden, çocuk oyundan usanmaz.”

Çalışanlar, sevdikleri uğraşları yapmaktan zevk alırlar ve bunu tekrarlamaktan bıkmazlar. Bir organizasyondaki işleri, insanların severek yapabileceği şekillere dönüştürmek gereklidir. Bu atasözünün vurgularından bir tanesi de, işgörenlerin sevdikleri ve değer verdikleri konuların farklı olduğudur. İki farklı kültürde insanı, ayni şekilde ve aynı işte çalıştırarak mutlu etmek ve iyi sonuç almak söz konusu olmayabilir. İnsanları, kültürlerini ve özelliklerini tanıyarak, yeteneklerine ve beklentilerine uygun işlerde çalıştırmak gerekir.

“Dayaksız koma arsız olur; parasız koma hırsız olur.”

Hem kontrolcü, hem de özgürlükçü bir atasözü. İşyerinde belirli bir kontrol olmadığında, işlerin çığrından çıkacağı şeklinde yorumlanabilir. Yeterli ücret almayan işgörenin, çalıştığı kuruma karsı olan sadakati azalır. Hırsızlık illa para çalmak anlamına gelmez. Yeterli ücret almayan ve memnun olmayan bir işgören, kuruluşun çıkarlarını korumaz, daha az çalışmaya gayret edebilir. Sıra dışı bir performans üretmek yerine, ortalama bir çalışmayla günü geçirmeye bakabilir. Ama hem ücretiyle, hem de sağlanan diğer koşullarla özgür bırakılan bir işgören de, rehavete düşebilir. Bunun yanı sıra insan ihtiyaçları sınırsız olduğundan yine de memnun olmayıp aşırı taleplerde bulunabilir. Talepleri karşılanmadığında durum, yetersiz ücret alan çalışanın durumuna benzeyebilir.

“Tay at oluncaya kadar, sahibi mat olur.”

Bir canlıyı, istenilen yönde yetiştirmek, geliştirmek en zor işlerden birisidir. Organizasyonlarda insan kaynakları bölümünün görevi de, uzun soluklu işlerden bir tanesidir. İnsanları, huylarını, yeteneklerini ve bilgi seviyelerini tanımak uzun bir süreç içinde gerçekleşir. Çalışanları belirli yönlerde yetiştirmek ise, bireyi “değiştirmek” anlamına geldiği için en zorlu işlerden birisidir.

KAYNAKLAR :

  1. JOHN CHILD, Organization : A Guide to Problems and Practice , Paul Chapman Pub. Ltd., 1982.
  2. DAVID G. MYERS , Social Psychology , The McGraw Hill Inc. ,1996.
  3. GAURIEL SALVENDY , Handbook of Industrial Engineering ,John Wiley and Sons Inc., 1992.
  4. W. GRANT IRESON , EUGENE C. GRANT , Handbook of Industrial Engineering & Management , Prentice – Hall Inc. , 1969.
  5. ÖMER DİNÇER , YAHYA FİDAN , İşletme Yönetimi , Beta , 1996.